如何用明天的钱撬动今天的事，以低工资吸引市场上最有能力高价值人才

如何用明天的钱撬动今天的事，以低工资吸引市场上最有能力的高价值人才

回顾一些经典案例：当年蔡崇信放弃500万年薪，选择跟随马云拿500元月薪；任正非一年创造14亿营收的背后，都有其方法论支撑。我自己也运用这一方法，在三年内吸引众多顶级人才加入榕树家，推动公司从零发展到1600家门店，成长为估值30亿的企业。今天我将这套方法论分享给大家，若能掌握，天下人才皆可为你所用。

当企业规模尚小，如何吸引顶尖人才？关键在于，企业一把手的核心任务是架构战略与商业模式，并在既定战略框架下完成关键人力资源的匹配。

以榕树家为例，我们在人力资源匹配上聚焦三类画像：
第一，药品供应链专家。我们寻找具有15年以上中药采购经验、熟悉全国直采基地和农民合作社的人才。
第二，AI辅助诊疗架构师。核心是神经网络算法方向，需兼具中药语义系统与算法基础。
第三，门店运营管理者。需具备管理千家以上门店经验的CEO，负责将传统养生馆整合为中医诊所。

基于这一逻辑，我们邀请了柴总担任CEO。他此前管理过一千多家养生馆，年薪加奖金约千万级。创业初期我无法提供同等薪酬，但在深入沟通5小时后，他以月薪5万（年薪60万，约为原收入十分之一）加入，并全身心投入。

作为创始人，必须认识到：用工资绑定人才是低级做法。一旦收益波动，人才容易流失。真正的高手领导者，应绑定人才的长期利益，因为真正优秀的人才不看两三年短期收益，而是用假设法倒推未来：这个行业五年、十年后是否还在？个人能力能否持续变现？

我始终认为，频繁跨领域跳跃的人不可用。真正有价值的人才，是在30岁前形成能力圈，在细分行业持续深耕，到40岁成为行业顶尖。

与柴总沟通时，我向他提出三个问题：

1. 养生馆若过度宣传功效是否合规？

2. 五年、十年后养生行业的未来在哪里？合规方向是否是中医诊所？

3. 若核心能力仅建立在以人力为主的推拿按摩，是否缺乏护城河？

我告诉他，中国未来必将出现连锁中医诊所品牌。他需要评估的不是榕树家当前能开多少薪资，而是当榕树家做到1000家店时，他的身价能达到多少。我承诺通过期权激励实现这一点：公司高管持股计划预留10%，区域与城市运营商计划预留20%，我个人近一半股份都分给了团队。针对AI架构师和CEO等关键岗位，我单独拿出5个点股份。

我向柴总说明：若三年内做到1000家店，公司估值预计达十亿，他若持有3个点股份，价值3000万。我用股份弥补他三年创业期的薪酬落差。若双方仅博弈短期收入，会导致信任危机：业绩好时他觉收益不足，业绩差时我觉得薪酬过高。

优秀薪酬体系应包含三个模块：
第一，岗位最低生存标准。这是基础保障。
第二，分红池。固定成本最小化，可变成本最大化。每位高管、每个部门从每笔收入中虚拟分账。例如，研发部门每卖出一瓶膏方分得1.56元，激励他们研发有效、高复购的产品。
第三，股份激励。愿景使命的本质是分享股份。我向柴总明确：A（生存收入）+B（分红）+C（股份）构成其总收益。

我问他维持生活的最低成本是多少，他答5万月薪足够。我坚持给予10万，以示对其价值的认同。我告诉他，若信千店目标，就相信三年后收益将远超现在。若不信，他不会加入。

我最初承诺柴总两个点股份，但在三次收入沟通后，直接转让三个点。若他因此仍不加入，说明他既不认同价值观，也对千店目标无信心。关键岗位必须宁缺毋滥。

如今榕树家估值20亿，明年预计50亿。柴总持股四个点，当前身价8000万，明年预计达两亿。因为他三年前的信任，人生阶层得以跃升。

总结人才吸引逻辑：起点低时，必须给予无限空间的结果。这条路径从工资博弈转变为价值共生。同一人在不同机制下，产出可能从100变为1000。

我们找的每一个人，都需划清这条线。以AI架构师刘毅为例，他坚信自己在改变中医药行业，当处方量达到1000万时，其分红将非常可观。他自信技术能带来变革，因此全心投入。

吸引人才必须建立共生关系，而非博弈关系。若创始人与高管处于博弈中，企业走不远。

低成本吸引高价值人才，需满足两个前提：
第一，明确的长期主义与战略目标。创业者常犯的错误是战略模糊。榕树家的使命十分清晰：为人类活到120岁做出贡献，为全人类无疾而终奋斗终生，愿景是复兴中华传统医学，实现全球门店突破1万家。
第二，舍得分享。愿景的本质是将股份最小化，以团结最大力量。我未见创始人持100%股份而成功的企业。任正非股份仅1.4%，却不影响华为成为万亿营收企业。若当初不舍得分，就没有今天的华为。

设计好股份与分钱机制，对所有人才一视同仁，是企业做大的基础。很多创始人短期辉煌，但因不舍得分股份，长期必走向衰落。

榕树家能从零做到1600家店，底层逻辑是我与省公司团队、高管团队、研发团队、市公司团队均建立三层绑定关系。这一设计从公司成立第一天就必须明确。