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中日员工同岗不同酬新趋势：绩效权重差异下的合规红线
作者：薪酬报告网 | 发布时间：2025-07-19《中日员工同岗不同酬新趋势：绩效权重差异下的合规红线》过去十年，“同工同酬”在中国更多是一种立法倡导，而在日本则已从2020年起成为大企业必须履行的法律义务。
《中日员工同岗不同酬新趋势：绩效权重差异下的合规红线》
过去十年，“同工同酬”在中国更多是一种立法倡导，而在日本则已从2020年起成为大企业必须履行的法律义务。随着在华日企陆续扩员、本土企业赴日设点，以及中日混合团队项目增多，两国员工“同岗不同酬”正在呈现一条全新的分水岭：绩效权重差异。表面上看，员工做同样的岗位说明书、用同样的系统、向同一个汇报线负责；实质上，绩效系数在总薪酬中的占比差距，已成为拉开中日员工收入差距的最隐蔽、也最容易触碰合规红线的“变量”。
一、绩效权重差异：从“倍数”到“占比”的转移
在调研中发现，日企在华工厂对日方外派员工仍沿用日本总部的“年功+岗位+绩效”三段式结构，绩效权重一般只占20%—25%；而对中国籍员工普遍采用“岗位工资+技能津贴+绩效奖金”模式，绩效权重高达40%—60%。同一条SMT产线，日方系长绩效系数0.8即可拿到足额补贴，而中国籍系长得系数1.2才能追平日方到手收入。由于法律并未禁止“同岗不同薪”，但只要差距来源于“可量化绩效”，企业通常自认为合规，却忽视了以下两条红线：
在调研中发现，日企在华工厂对日方外派员工仍沿用日本总部的“年功+岗位+绩效”三段式结构，绩效权重一般只占20%—25%；而对中国籍员工普遍采用“岗位工资+技能津贴+绩效奖金”模式，绩效权重高达40%—60%。同一条SMT产线，日方系长绩效系数0.8即可拿到足额补贴，而中国籍系长得系数1.2才能追平日方到手收入。由于法律并未禁止“同岗不同薪”，但只要差距来源于“可量化绩效”，企业通常自认为合规，却忽视了以下两条红线：
- 绩效考核指标设置是否“可达成”且“同标准”。日方外派员工往往被豁免产量指标，仅考核“技术支援度”“改善提案数”等软性指标；中国员工则背负产量、良率、5S、安全一票否决等硬指标。
- 绩效奖金计算基数是否公平。部分企业把加班工资、夜班津贴剔除出中方员工绩效基数，却纳入日方员工基数，形成基数差异导致的“同系数不同金额”。
二、合规红线：中日两国监管视角的分岔
- 中国视角：《劳动合同法》第十八条确立“同工同酬”原则，司法实践对“同酬”采用“劳动报酬总额”比对法，绩效奖金当然计入。若企业不能证明考核标准客观且同岗同标，仲裁委倾向支持员工诉求。2024年上海某汽配日企即因“中日工程师绩效权重差异40%”被判补差。
- 日本视角：2020年“同一劳动同一报酬”法要求“工作内容、能力、成果”相同即同酬，绩效奖金若与成果直接挂钩，则必须保证中日员工在同一成果区间获得同一奖金系数。日本厚生劳动省2023年公布指导案例，明确“外派人员豁免产量指标”需书面说明商业合理性，否则视为差别对待。
三、三道防火墙：让差异“可视、可证、可调整”
- 岗位价值再评估：用点因素法把岗位拆成“知识技能、责任范围、工作环境”三大维度，先确认中日员工在同一价值区间，再讨论绩效差异。
- 透明化绩效库：在利唐i人事等系统里建立“指标库+权重库”，所有员工可见同一岗位的指标池及权重上限，任何豁免或加权都需HRBP、工会、法务三方电子签批，留痕备查。
- 动态津贴池：对因法律差异无法拉平的福利（如日方厚生年金、中方公积金），统一折算为“合规津贴池”，每月自动清算入工资单，避免通过绩效系数暗补。
四、趋势展望：从“差额管理”到“权重谈判”
2025年起，越来越多在华日企把“绩效权重”写进集体合同附件，由工会与管理层每年谈判一次，权重差异被锁定在±5%以内；而在日中资工厂则反向操作，给外派中方员工追加“海外难勤津贴”，把原本50%的绩效权重降至30%，以符合日本本地同酬审查。薪酬顾问的角色也随之升级：不再是简单对标市场分位，而是要在“权重”这一更颗粒度的维度，设计可审计、可抗辩的薪酬结构。
2025年起，越来越多在华日企把“绩效权重”写进集体合同附件，由工会与管理层每年谈判一次，权重差异被锁定在±5%以内；而在日中资工厂则反向操作，给外派中方员工追加“海外难勤津贴”，把原本50%的绩效权重降至30%，以符合日本本地同酬审查。薪酬顾问的角色也随之升级：不再是简单对标市场分位，而是要在“权重”这一更颗粒度的维度，设计可审计、可抗辩的薪酬结构。
结语
绩效权重差异是一把双刃剑：用得好，可以兼顾日方总部成本控制与中方员工激励；用得不好，则成为劳动争议的“暗雷”。当“同岗不同酬”从绝对金额之争转向绩效占比之争，薪酬合规的核心已不再是“发多少”，而是“为什么这样发”以及“能否经得起审计”。对企业而言，越早把权重差异阳光化、制度化，就越能在未来五年的中日人才混战中占得先机。
绩效权重差异是一把双刃剑：用得好，可以兼顾日方总部成本控制与中方员工激励；用得不好，则成为劳动争议的“暗雷”。当“同岗不同酬”从绝对金额之争转向绩效占比之争，薪酬合规的核心已不再是“发多少”，而是“为什么这样发”以及“能否经得起审计”。对企业而言，越早把权重差异阳光化、制度化，就越能在未来五年的中日人才混战中占得先机。
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