导师制在管理培训生项目中的应用案例分享（一）

项目背景

随着XX企业体量不断增大、发展速度越来越快，XX企业对于人才的需求也随之增加。在2013 年确定管理人才由内部培养的战略后，XX企业开始逐步丰富内部培养人才的手段。

2013 年末，XX企业集团首次规划导师制，选拔优秀管理者作为导师传承XX企业文化，并将自身丰富的管理经验传递给核心人才。

进行导师制规划时，XX企业总裁刘强东希望选拔管理能力和价值观皆优的管理者带领管培生走向职业化，帮助管理培训生进行职业规划。以此为契机，XX企业在2014 年开始针对管培生实行导师制。

XX企业管培生项目背景：

XX企业的管培生项目已开展7 年，从组织和人员发展的需求考虑，XX企业对管培生的培养周期为三年半。在刚进公司的前6-8 个月时间内，组织会要求管培生到各条业务线上轮岗，熟悉业务，轮岗之后管培生自主选择定岗。为了让这些管培生在定岗之后依旧保持XX企业的价值观，并在职业规划上辅导他们、在视野上帮助他们不断开阔，，组织决定将导师制引入了XX企业的管培生项目体系中。

导师制目标

1 通过运营XX企业导师制，总结经验、教训，形成XX企业自己的导师制方法论；

2 开阔管培生视野，传承XX企业文化，指导其进行职业规划，帮助其平稳过渡职业生涯前两年；

实施范围

出于严谨的考虑，目前导师制仅针对管理培训生，项目过程中人才发展部不断总结经验，以便沉淀适合XX企业的导师制经验。经验成熟后会逐渐铺开，在2015 年高潜人才培养中，XX企业也会拓展到部分高潜人才；

导师选拔标准、职责

导师的选拔是比较严格的，成为导师也是一种荣誉，管理培训生是XX企业储备的管理人才，与导师制日后服务的对象定位基本一致，只是在职业成熟度方面有差距。所以XX企业在导师选拔时使标准比较严格，XX企业主要在以下几方面设定导师标准：

1 职级上要求导师在总监及以上，甚至CXO 也参与到导师制中；

2 在从文化角度，要求导师司龄在1 年以上，以便能够准确传达XX企业文化；

3 从能力角度，要求导师是高潜人才，在公司整体来看能力和业绩都是明显优于一般管理者的，以便在辅导过程中能够将先进的管理实践传达给学员；

学员选拔标准

导师制的学员主要针对所有入职第2 年的管理培训生。考虑到入职2 年的管培生有过轮岗的经验，也有了一定定岗后的工作经验，对于职业道路有一定思考，对于自身有一定自我认知，但还未定型，在采用导师制这个培养手段上更为合适。

学员参与人数

共124 人，所有第六届管理培训生均参与导师制活动

配对模式、比例和考量因素

配对主要由人才发展部负责，配对考虑学员所在部门、职级和导师擅长领域三个维度。在导师辅导人数上会上限为3 人。

        配对中考量的因素主要是以下四个方面：

         1 导师和学员所属部门情况：导师与管理培训生进行跨部门配对，部分优秀管培生跨体系配对，以此鼓励学员进行跨界思考；

         2 导师与管培生的性格特点，例如内敛的学员优先考虑与沟通能力较强的导师配对，以此提高自身沟通能力；

         3 导师和学员背景的考量，例如采销部门的学员会跟运营体系的导师配对，以增加其对内部供应链的了解和熟悉，无论对导师还是对管培生本身，可以激发双方业务链上的更多思考和探讨；

         4 职级考虑，因XX企业管培生项目周期为三年半，在其入职期间依据管培生的表现也会给予晋升机会，对于高职级管培生，组织会配对高职级管理者，以此确保统一的对话差距；