基于核心能力认证的培训学院构建(一）

【企业简介】

XX，成立于1992年，2007年在香港联交所主板上市，是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业管理、酒店开发及管理、教育等行业的国内著名综合性企业集团。XX在房地产领域开创出独具特色与核心竞争力的开发模式。公司实行设计、建筑、物业等一体化开发模式，奉行“过程精品，人居典范”质量方针，为各区域市场提供了大量物超所值的高品质人居产品。高品质产品、优美园林环境、完善生活配套、国家一级资质物业服务等元素，构成了XX家园模式的基础。迄今，XX已在中国大陆及马来西亚拥有逾200个高品质地产项目，服务超60万业主，“XX，给您一个五星级的家”享誉国内。

以“希望社会因我们的存在而变得更加美好”和“做有良心、有社会责任感的阳光企业”为企业核心理念，XX及创始人杨国强先生热心于社会公益慈善事业，历年捐赠超17亿元，为构建和谐社会做出积极贡献。通过长期锐意进取，积极创新，XX获得社会各界及广大业主充分认可，多次蝉联中国房地产开发企业十强，福布斯亚太上市公司30强，并获得“全国扶贫开发先进集体”、全国住户满意度示范社区、消费者最信赖十大质量品牌等多项荣誉。

一、 创新成果背景

与其他很多地产企业的销售是找代理公司不同，XX的销售任务主要是由营销中心完成。营销中心是XX最早设立的部门之一，具有20年的地产营销经验并获得多项殊荣和屡创地产营销的奇迹。在深圳东的十里银滩首期开盘热售近4 000套，创“中国房地产单日销量冠军”。广州凤凰城、沈阳银河城等项目一直是当地的销售冠军楼盘。2013年7月7日，江苏丹阳XX创下平均每6秒钟卖一套、4小时卖出超2 000套新的纪录。某投行分析报告称，营销能力是XX的核心竞争力！这在房地产开发商评价上是绝无仅有的。XX集中引爆式的营销模式已经成为房地产营销人员竞相学习的典范。

2013年XX集团提出了极具挑战性的业绩目标，相比2012年的476亿元是一个跨越式的增长要求，这对XX的营销团队来讲是一个新的挑战和考验。为了完成新的目标， 2013年营销中心进行大量的团队成员招聘，员工数量从2012年的5 000人左右至2013年7月已超13 000人。公司的快速发展和新员工的大量加入给员工培养带来挑战：如何在快速发展过程中不断积累和沉淀经验，将XX的营销智慧进行沉淀？如何让新入职员工尽快掌握XX营销需要的能力？如何培养符合XX未来发展的营销人才？为了解决这些问题，公司高层提出需对营销学院进行战略定位升级与发展策略调整，以满足企业发展需要。

围绕学院的宗旨——培养适应XX未来发展的一流的营销人才，打造中国最优秀的、最具灵魂的营销团队——营销中心高层展开了关于学院定位、发展的讨论，讨论的核心问题是：其一， 什么样的营销人才是我们所需的人才；其二，学院如何搭建优秀人才培养的机制；其三，目前的通用的学院构建模式是否适用于XX。围绕这三个问题，尤其是第三个问题，学院采取了走出去，向已经有成熟办学经验的学院学习调研的方法。经过多次的沟通交流，了解到目前企业大学或学院大多从战略目标与员工绩效出发，基于围绕员工胜任力和员工发展，构建相应的课程、讲师、组织和支撑体系，一般模型如图1所示。

图1  企业大学构建一般模型

从上述模型可以看出，企业大学的构建有以下几个环节：第一，以支持企业战略为导向；以提升个人和团队绩效，为企业创造价值为目的；第二，以完备的员工职业发展通道，界定员工的发展路径；第三，以岗位胜任能力体系，明确每个岗位对能力的要求；第四，通过讲师体系、课程体系、组织体系、支撑体系，来具体实现对员工核心能力培养，并上接战略，下接员工绩效提升。

上述模式是比较科学或者说几近完美，但在实际运作当中，发现采用这种体系学院在实施中主要存在问题的是组织体系，学院的培训组织存在以下几方面的困难：

1. 部门支持力度有限

学院的核心工作是进行员工发展和人才培养，而在人才培养方面的关键是部门支持，部门尤其是业务部门的支持是人才成长的关键。一线业务部门忙于日常业务，在业绩压力下对员工发展的重要性理解得不足，使得业务部门难以按照学院提出的人才发展培养步骤，按时按质开展持续性的人才培训、人才轮岗以及人才评估。由于对于业务部门的KPI指标，一般学院基本上没有话语权，导致部门对学院要求的在岗培训、导师辅导、管理教练等都没有有效地落地和执行。在调研中还发现，有些企业从培训部或者培训中心升格为培训学院或者是企业大学后，有些部门对员工发展培训的支持甚至不如学院成立前。因为学院成立后，部分部门负责人有了这样的心态——既然都成立学院了，员工的培养自然都是学院的事情，结果是将员工发展、人才培养的职责抛给学院，直接影响了员工培训、培养的结果。

2.员工缺乏学习积极性

学院以支持企业战略为指引，以提升员工绩效为目标。为了这个目标，学院会以人才发展为主线，针对不同层级的员工设置课程体系，必修课或者选修课，综合素质或者专业课程。课程虽然多，但在实际组织中，发现员工对培训的积极性不高，有的为了不参加培训，找了各种理由；有的参加了，却出现了不认真学习、人在心不在的情况；有的培训时很热闹，培训后基本不用。出现这种情况一方面是部分员工业绩压力，忙于工作而疏于培训；另一方面，对培训的认知和重视程度不够也是关键原因。很多员工缺乏内在的学习积极性，对学院组织的培训不积极、不主动，甚至出现了躲避学院培训的情况，从而严重影响了学院培训的效果。

二、 创新成果措施

（一） 寻找证据链，构建核心竞争力体系

1.寻找证据链

针对目前学院培训实施构建存在的问题，公司高层召开了学院规划研讨会，认为学院构建的思路要有突破，要变被动培训为主动培训，其中的一个关键是学院的构建必须要走考试认证的路。好比高考，考生之所以为高考披星戴月、刻苦学习，有一个最关键的要素是高考成绩考好了就可以进入好大学，上了好大学就可以拿到有竞争力的文凭，有了好的文凭就有可能找到好的工作，而好的工作就意味着高薪、高待遇和更好的发展空间。仔细分析高考的过程和学院组织的员工培训过程，其实有相同之处。如图2所示。

图2  高考与学院员工培训的比较

分析上面的过程，发现学生参加学习和员工参加培训其最终目的是一致的，都是为了更好的待遇和发展前景。但学生和员工对待学习的态度却基本分成两级。造成这种差异有几个关键，一是员工参加培训和员工绩效提升是否有直接的关联，这不仅是员工所怀疑的，也是培训组织者心头永远的痛，即找到培训和员工绩效提升的证据链，这条链不清晰是影响员工参加培训的积极性最核心的原因之一。学生之所以愿意刻苦学习，是因为从学习到参加考试到读大学到拿到文凭到找工作，整个证据链是确凿无误的。分析高考和培训的差异性，为学院的建院思路带来了启迪，这个启迪就是要构建一个确凿无误的从培训到员工发展的证据链。为了打造这个证据链，学院建院的思路就要进行调整，加入一些核心要素。XX总结了三个核心要素：一是考试，二是有价值的证书，三是证书和员工晋升直接关联。如图3所示。

图3  从培训到员工发展的证据链