不玩学习地图，我们玩内部知识迭代！(三）

许总：对，因为大家要谈一些事情，首先你要基于事实，然后要有一个标尺，标尺就是依靠我们的管理语言来描述的。我们希望组织内能够形成科学管理的氛围。

DR穆：根据专业序列和岗位级别来划出若干的岗位族，其实就是学习地图的玩法。但是，你们的特点有两个：一是和业务结合非常紧密，无论是基于胜任力推导课程，还是基于岗位推导课程，还是统一管理语言的课程，还是微课题，全部都是指向业务的；二是运用了一些打基础的课程和能够迭代地图的形式，前者是“打基础”，即统一管理语言的课程，有利于塑造“XX管理”，后者是“活内容”，即微课堂，随时让最聪明的XX员工去把外部的新鲜知识吸纳进来，大家共享！

许总：对，不能服务于业务的培训都是耍流氓。但如何服务业务，一定要做得巧。我们探索了这样的形式，就目前来看，这套体系表现还不错。

DR穆：人力资源管理是服务于战略和业务的，服务得好不好，还看高层的评价。公司高层对于企业大学现在的这个定位和运营效果满意么？

许总：应该还可以吧，因为我们成果蛮多的。像微课题啊，专题汇报啊，项目评优，六西格玛项目，老板都会参与。其实，老板的重视是必然的，除了我们是在展示人才外，更重要的是，人才们汇报讨论的内容全是和业务相关的。另外，我们搭建的这个平台对公司其实很有价值，可以让更多的Hi-Po有脱颖而出的机会。有点类似《星光大道》，为了发觉我们内部的明星。

DR穆：你们有没有从受培训员工得到反馈，他们觉得这样一套培训体系的亮点是在什么地方？

许总：XX的培训体系体现两个原则，一个是学以致用，一个是用以致学。既体现了为未来而学，同时也要兼顾学习的实战性。XX内部有一种说法，对员工最大的激励，不单单是钱，非常重要的是公司快速发展并且不断地为年轻人提供成长空间，创造发展机会，这才是对员工最大的激励。根据我们的了解，员工非常享受在XX大学吃苦的历程。对成功晋升的管理人员进行抽样调查可以发现，他们认为XX大学的课程是他们补给知识、技能的重要来源。

DR穆：你们的企业大学的划分方式很有意思。有一些企业大学就喜欢提供那种极度定制化的提供学习地图，包括学习地图里面没有规模效应的、比较个性化的东西，但这让他们的运营难度非常之大。有的企业为了划分学习地图，在定制化和规模化之间平衡，并且大量使用外购模式。

许总：我们的培训项目中，内部大概70～80％，外部30％～20％。有的企业大学人多，我们人少。这样的情况下，只能抓重点。我只关注一部分人，但会为其他人搭建平台，比如我们有个“百家讲坛”，有些员工对化妆感兴趣，如果这部分人多同时也有人愿意分享，那我们就帮他们提供这样一个平台。

DR穆：对，我对您说的一点非常认同，企业大学就应该抓重点的一部分人。这和森马股份的HRD吕冰然女士的观点相似。总结起来说，就是要做好建筑的构架——核心人才。这部分人定了之后，建筑的构架就定了，这个楼修成什么样就定了。其他地方那些员工其实可替代性都是比较强的。所以，你们培训什么，不培训什么，哪些培训自己做，哪些培训学员做，哪些培训业务部门做，哪些培训外面做，都有非常清晰的界定，这确保了你们抓大放小，用最少的投入释放最大的影响力。

许总：这是我们希望的。