如何构建企业大学（四）

　　大家可以看到，这不是编出来的，这是鹰之重生之后做的培养体系，我们叫ABCD，从雄鹰计划开始，我们从中层切入拉动两头带动全面，这样的一个培训体系。从讲师体系，刚刚也有同行在交流，你们的培训体系怎么做的？公司的讲师体系从2005年开始相对来说比较规范，我们通过一系列的申报、面试、试讲、评审到考核，建立了我们从助理、中级、高级，到专家级讲师的一些聘用流程，很多的管理者是我们的专家级讲师，或者是我们的导师，很多的中高层管理者是我们的高级讲师，这里面很多具体的标准和方法就不向大家展开。
　　为什么要建立这个讲师的这样一个体系？相信也有外部的原因，第一外部的师资太难求。从课程体系，这个体系还不完全成型，但是我们有了一定的构想。我们用七种颜色代表我们的通用课程，从ABCD四个层级必须要上的课，从横切面到纵切面涵盖，这个还在完善之中。
　　最后，就是给大家分享一点，我们如何从培训质变为培养？有很多个方法，因为时间关系我就挑一点跟大家做分享。在行动学习，我看很多的企业也在行动学习，我们的办法以导师组为单位，他们共同探讨感兴趣的问题来做深入的研究，研究的方法是借助与企业研究方法，如果读过博士的同仁们都知道，这种研究方法是有严谨的路径，为此我们在香港科大请了学院派的老师告诉我们怎么样作企业研究，同时由副总裁推导这些主题，因为毕竟我们是做学科体系的人对理论研究不能在短短时间消化，这个方法就交到柏总的头上由他来推导这个主题是不是适合。因为很多的时候我们都是很空泛，比如说讲培训知识战略这都是非常大的主题，就是怎么样切入这个做研究比较范忌讳的，专家在你知道的领域知道的越来越多，那就是专家，叫专心。主题研究就是在一个点上研究探讨企业的问题。
　　另外一个提到导师辅导，我们有20名的高管担任100名学院的导师，对他们来说的确是非常为难，因为按照导师通常成功的经验一个导师带1、2名学生已经比较辛苦，因为迫于我们的人数压力，所以导师们要花更多的时间跟学院进行分享。这个环节对老师的触动，对老师的收获要大于学院的收获。很多老师在培训课上说，其实中层比我们更加知道如何做正确的事情，如何正确地做事实。这是导师们有感而发的地方。
　　我们的反馈激励，我们不把学生对课程的满意度作为我们的权重，而是用人单位的360度，就是他的客户、他的领导、他的同级对他的学习是否满意。学习的根本在于行动的改变，你行为不改变学习就没有发生。这个就是我要跟大家分享的从培训到培养的一个转换的具体方式。
　　归到我们今天的主题，也就是说开发学院是如何支持企业战略的发展，昨天利用了一个策源地，我们为什么会想到做策源地，其实很多战略的产生过程是在培训的平台，在执委会，在经管会，在总裁办公会那是产生不了战略思想，战略思想是经过交流、碰撞最后定细，在经管会、总裁办公会那只是对战略的检讨和执行。作为策源地这个说法，我们不仅是作为一个交流的平台，而且作为战略推进的一个平台。也是我们自己公司内部产生的一个管理工具，叫战略推导。柏总一年几乎要为所有的企业做一次战略的推演推导过程，从战略的目标，到的你关键因素，到你的方案，从一系列的推导来聚焦，来实现这个企业的战略目标。从这一点上，开发学院作为搭建平台者，我们可以称的上是战略思想的推动者。
　　刚刚也向大家分享了很多企业文化的活动，包括我们对企业核心理念的阐述以及行为上的提炼，都是我们亲力亲为来参与形成的。人才培养规划就比较好理解，就是说你没有战略性的人才是不可能支持战略性的发展。培训资源的整合我们要提到，我们在最小的资源上我们要把这个资源最大化，也就是“1+1>5”，我们寻求这样的木比，就是让我们感到沮丧同时也让我们感到骄傲的是，我们和同业相比，投入产出比可以说是最高的，这一点我毫不谦虚的可以肯定。我们没有8个亿、5个亿、10个亿，我们没有上百亩、上千亩的校所，我们只有几个人，我们没有固定产出，但是我们投入产出应该是最高的。这就是在内容的一块，我们应该是在努力地把向企业大学来推进。
　　我们是企业大学的实践者，开发学院是我们现在的名称，我希望有一天我们开发学院能变为公司大学。我们知道，刚刚也讲过，这条路还很远，但是行者无疆，因为我们一直在路上。其实方向对了你就不要担心路远，因为有希望在，有梦想在，就有动力所在。所以希望是醒着人的梦。
　　作为公司品牌战略，创意感动生活这样一张图展示给大家，我们希望创意不仅能感动生活，也真诚地希望公司的努力能感动我们的上帝，能感动在座的各位。谢谢。