DRG/DIP支付改革倒逼：临床科室绩效奖金重构方案

1. 成本倒挂：高成本病例直接侵蚀科室结余，医生“干得越多、亏得越大”；
2. 结构失衡：疑难重症、高新技术项目因权重高但成本更高，反而成为“绩效洼地”；
3. 激励扭曲：过度关注“量”与“收入”，忽视医疗质量与价值医疗导向。

1. 收支结余法：以科室收入减去可控成本作为奖金池，在DRG/DIP预付制下，收入端被医保病组支付标准锁定，成本端却随耗材、药品价格波动，导致奖金池“天花板”骤降。
2. RBRVS点值法：按项目难度赋予点值，鼓励“多做项目”，但DRG/DIP对单病例实施“打包付费”，项目叠加不再增加收益，反而推高成本。
3. 工作量计件法：单纯以出院人次、手术台次核算，与CMI（病例组合指数）、RW（相对权重）脱节，无法体现疑难系数差异。

1. 战略定位：从“财务导向”转向“价值导向”
   将国家三级公立医院绩效考核指标（医疗质量、运营效率、持续发展、满意度）与DRG/DIP支付目标（合理诊疗、成本最优、质量领先）对齐，建立“医院-科室-诊疗组-医生”四级价值分解体系。
2. 奖金池设计：双池并行、风险共担
   • 固定池（40%）：与科室历史基线、CMI调整后床日产出挂钩，保障基本运行；
   • 变动池（60%）：与“DRG/DIP结余率、质量KPI、患者体验”三维联动，结余率=（医保支付标准-实际成本）/医保支付标准，设置阶梯系数：结余率>15%时，超额部分按30%提奖；结余率<0时，倒扣变动池20%，形成双向激励。
3. 指标权重：质量与成本并重
   • 医疗质量（30%）：低风险组死亡率、重返率、并发症指数（PCCL）等；
   • 运营效率（30%）：平均住院日、术前等待时间、药品/耗材占比；
   • 成本控制（25%）：DRG/DIP结余率、时间消耗指数、费用消耗指数；
   • 患者体验（15%）：NPS净推荐值、投诉率、医患沟通满意度。
4. 分配机制：从“大锅饭”到“精准到人”
   • 诊疗组系数：按CMI、RW、三四级手术占比确定基础系数；
   • 医生点数：引入“价值点数=（出院患者RW×质量系数×成本系数）/标准工时”，其中质量系数由质控科月度考核直接导入，成本系数与结余率挂钩；
   • 二次分配：科主任可提取不高于奖金池5%的统筹基金，用于教学、科研及夜班补贴，剩余95%按价值点数分配到个人，确保“同组不同酬”合理拉开差距。

1. 数据治理：建立DRG/DIP病组成本核算平台，对接HIS、EMR、物资、人事系统，实现“病例-成本-绩效”颗粒度到医生个人；
2. 权重谈判：由绩效办、财务科、临床科室三方协商确定质量与成本指标阈值，每半年动态调整；
3. 模拟测算：选取2-3个代表性科室（如普外科、心内科）进行3个月影子考核，观察奖金波动区间与医生接受度；
4. 分步切换：先试行“结余共享”模式（仅分享正结余），再过渡到“双向考核”；
5. PDCA循环：每季度召开绩效复盘会，结合医保局反馈的DRG/DIP结算清单，更新病组成本标杆与指标权重。

国有医院医疗企业薪酬报告 https://www.xinchou.cn/qishiyedanwei/11156.html