固定薪酬+年终奖已过时？管理层激励的7大模式与终极答案

我们看一下这7种主体的架构。

第一种模式叫固定薪酬，加上年终的双薪或年终奖。除了业务型、项目型、生产型、经营型等部门的经理或管理者之外，很多岗位都采用类似方式。即使不是第一种，也会是第三种方式，即固定工资加上考核。具体做法是给予固定薪酬，再通过所谓的KPI或内部评分方式对工作进行考评评价，从而影响工资的一小部分。

第二种方式可能只在年终时做一些对应改变，比如与他所经营的项目或所在公司单元的利润或超额部分进行分红。

第四种方式则与我们讲的年薪制有更大关联。很多企业管理者的月度工资是固定或相对固定的，同时实行年薪制。今天我们会讲到年薪制的思维方法和改善方向。但这种方式实际上已受到越来越多挑战，很多人开始质疑年薪制是否真能帮助管理层提高归属感和创造力。

在第五种方式中，我们看到的是固定工资加上考核，再加上年终奖，并给予在职股权。股权激励是很好的方式，但股权激励与股权改造是完全不同的思维。很多企业实际上在做股权改造，而非股权激励。所谓股权改造，是将企业股权通过购买、赠送、借款等方式让员工获得，相当于将大股东或原始控制人的股份转让或出让一部分给管理层，使其拥有公司股份。这不叫股权激励，而是股权改造。

股权激励是指管理者通过自身努力和创造获得股权，或通过努力创造获得股权中诸多变量的激励方式。股权激励强调变量，而股权改造强调定量。定量模式下，管理层通过购买或出让获得股权，在职期间享有股权分配，其激励价值相对较低。股权激励则强调管理层当年的创造与付出价值，根据结果导向给予相应分配，变量的弹性更大。一旦有变量和弹性，激励价值才会凸显。

第六种模式叫固定工资加上多种激励。当前很多企业已意识到对管理层的激励应更加多元和丰富，这是一个方向。固定工资比例将越来越轻，多元化激励会越来越大。但多元化激励是否可能形成系统？也可能只是片面、单一或单向的激励。若为单向激励，可能无法系统化，也无法与企业整体发展、未来人力资源战略及企业规划形成联动关系。

最终我们推荐的模式是KSF加上年终合伙人，再加上未来以股权激励为导向的契约股或其他股权激励方式。

这七种主体架构讲完后，我们思考在管理层薪酬设计中应如何构建模式。很多同学问应如何构建。首先，在构建模式前必须打破固有思维。如果思维没有根本性、突破性变革，只是寻找单一方法，那么找到的方法可能并非你所需。如果我们不改变到达目的地的更有效途径，而只在固有方法和通道中寻找，可能无法达成目标。因此，我们希望先构建更有效的通道，找到更好的路径，之后再思考如何打造更好的方案。