薪酬不改，人才不来：用“现实”的薪酬，激活“现实”的员工

第一个需要调整的是薪酬。如今员工普遍更为现实，专注于精神层面的人已很难找到。既然员工现实，我们就需要比他们更现实。

公司内部主要存在两种人：一种是为公司赚钱的人，如业务人员；另一种是为公司花钱的人，如行政、采购、财务等后勤保障人员。这两类人的薪酬发放方式不应相同。

对于后勤保障人员，应遵循“精兵简政”原则，人员要少而精，同时实行“高薪养廉”。给予足够高的工资，能提高他们违规的代价，从而减少铤而走险的行为。

此外，是否存在销售业绩越好，后勤人员抱怨越多的情况？这是因为业务繁忙时，后勤工作量也随之增加。人都有自利倾向，因此需要建立“业绩共赢”机制。

举例来说，客户由销售人员开发，而签到所需的笔记本、名牌等准备工作，可由后勤人员完成。这些事务性工作若由销售承担属于大材小用，但若交由后勤处理，他们可能因怕累而希望客户少来——这相当于销售在“踩油门”，后勤却在“踩刹车”。

如何让后勤人员也希望公司业绩更好？可以实施按人计酬：每接待一位客户，后勤人员即可获得一元奖励。这样，他们就会希望客户越多越好，从而与销售目标一致。

因此，连保洁、保安等岗位都应设置奖金，让所有人将公司事务视为自己的事。

至于销售人员动力不足的原因，关键在于薪酬结构。应遵循“低底薪、高提成”原则。底薪过高会导致业务员安于现状，缺乏开拓客户的动力，甚至畏惧拜访客户带来的压力。

招聘销售人员时，若对方过于关注底薪，这类人员通常不适合录用。底薪本质是“底层的薪水”，真正有潜力的人才更关注提成比例和公司的最高收入水平。低底薪、高提成的结构能有效激发动力，没有业绩的人自然难以留存。