如何规划与建立薪酬体系（三）

高管人员薪资比例通常与一般职业经理人相反。因其对公司经营业绩拥有控制权与决策权，应加大弹性收入比例，体现高风险高报酬，激励其进行创造性决策与长远战略规划，确保其为股东创造价值后方可分享更多薪酬收益。例如，固定收入可能占目标年薪30%，绩效年薪占70%，其中可能包含当年兑现部分与长期激励方案收入。

研发人员则倾向于高比例固定薪资与低比例弹性收入，因其报酬主要依赖专业能力与知识，且工作成效难以量化评估。高固定比例有助于为其创造稳定工作环境。

归纳而言，建立薪酬体系需关注以下方面：

构建结构化体系，通常采用3P模型，包括岗位薪酬（固定标准与严格程序支付）、绩效薪酬（按事先约定目标与规范公式兑现）、个性化薪酬（因人而异灵活设计）。个性化薪酬虽能提高员工满意度，但过度使用可能带来预算不准确与新的不公平问题，需充分准备与铺垫。

保证薪酬政策可比性。同一公司所有员工薪酬政策框架应一致，确保共同可比性。实践中，若对销售人员采用提成制、行政后勤人员采用固定工资制、管理人员采用弹性年薪制等显著差异，易产生不公平错觉。因此，不妨对所有人员均采用3P模型，使薪资均由三大块构成，以形式公平打消员工顾虑。

在政策框架一致前提下，根据职责类型差异，在具体支付项目上保持差异性，并在固定收入与弹性收入比例关系上做差异化处理。

作为管理层，建立薪酬体系需确保体系清晰明了地告知员工获得全部薪水的途径、项目、方式与标准，为员工提供清晰期待，达成员工与公司间的理性共识，使员工安心投入工作，同时使公司人工成本控制与薪资预算得以有序规范执行。