如何规划与建立薪酬体系（二）

绩效薪酬是根据员工业绩表现，以浮动方式支付的固定薪酬以外的现金或非现金报酬。与岗位薪酬类似，绩效薪酬通常按公司统一规定与明确规则支付。例如，岗位薪酬根据岗位评估确定级别，结合市场行情与公司市场定位政策，设定工资基准水平与区间，再考虑员工个体差异确定具体水平。绩效薪酬则通常在事先约定目标绩效奖金金额，实际支付与业绩考评结果挂钩。例如，设定考评等级与系数（优秀1.5、良好1.2、合格1.0、待改进0.5、不合格0），实际奖金金额为目标奖金乘以绩效奖金系数。这种做法同样遵循统一规则。

个性化薪酬是当前许多公司改革与创新的重点。岗位薪酬与绩效薪酬通常按统一规则执行，难以体现员工个性与个性化关注。然而，现代员工个性鲜明，强调对个性化需求的有效响应才会产生积极反应。因此，应尽可能根据员工个性特征设计个性化薪酬安排。例如，优秀员工未必均希望通过工资调整或奖金追加体现价值，可能更倾向于职业发展机会、有效培训、旅游休假等薪酬方式。企业需洞察员工真实需求与个性特征，基于需求导向与透明沟通原则创造性设计。通俗而言，即根据员工所需提供相应回报，若提供非所需，即便公司承担成本，员工反应也可能不积极。因此，个性化薪酬是薪酬体系中通常具备创新空间的部分。

综上所述，建立薪酬体系首先需构建一个具有普遍意义的框架，由三大块构成：以固定方式支付的岗位薪酬、与业绩考核挂钩并以浮动方式支付的绩效薪酬，以及体现员工个性特征与需求的个性化薪酬。无论公司类型如何，基本框架均可按此三模块构建薪资体系，无需过多创新。

除遵循3P模型进行三模块设计外，建立薪酬体系还需保证薪酬政策的可比性。作为同一公司的员工，薪资组合与构成项目应大体可比，即保持政策框架一致。具体而言，所有员工薪酬均应包含基于岗位职责与价值以固定方式支付的岗位薪酬、根据业绩评估与贡献以浮动方式支付的绩效薪酬，以及针对个人条件与特征支付的个性化薪酬。员工感知薪资构成基本一致，有助于建立起码的公平感。

同时，需根据职责内容与工作部门的差异，在薪资构成上体现一定差别。例如，行政管理部门与销售业务部门在具体薪资项目上可能存在差异。销售部门可能享有行政管理部门没有的项目，如差旅补贴、通讯补贴，这是基于职责类型与工作环境差异所做的差异化安排。

此外，薪资比例也需体现类别差异。对大多数员工，70%固定收入与30%浮动收入的比例普遍可接受。然而，根据岗位类别不同，比例可进行调整。工作环境越固定、职责越稳定、业绩越难直接衡量的岗位（如行政后勤），弹性收入比例可越低，甚至完全固定支付。反之，工作环境不稳定、业绩对公司经营影响直接的岗位（如销售、市场），弹性收入比例可提高至30%以上，乃至40%或50%，以激励或约束员工行为。另一原因是这些岗位业绩结果更易评估衡量。