告别“一刀切”：用全面薪酬激活多元化骨干人才

在我的职业生涯中，很早就接触全面薪酬这一理念，但从未看到有公司通过制度将其落实。原因在于，在相当长的时间内，中国企业并不具备相应条件。

为何现在开始提倡全面薪酬？因为必要条件正在形成，骨干人才正在崛起。更重要的是，全面薪酬与我们提出的新组织变革方法论能够充分融合，因此也将成为我们变革方案落地实施的重要组件。

新商业时代的到来，使骨干人才成为企业主要价值的创造者。这一观点我在视频中多次强调，而这恰恰是全面薪酬实施的必要条件。如果企业价值仍由少数精英创造，其实并不需要全面薪酬体系，传统薪酬模式就已足够。

由于骨干人才是多元化的群体，薪酬管理必须针对不同类型的人才采取差异化的策略。此时，薪酬管理演变为定制化的方案，而只有全面薪酬能够实现这一点。

美国学者特鲁普曼将薪酬细分为五大类十种成分，并以等式的形式表达：TC = BP + AP + IP + WP + PP + NA + AB + PI + QL + X。

在近年的实践中，我们发现全面薪酬具有以下几项特征，恰好与我们的组织变革方法论相契合：

首先，体现集成功能。全面薪酬是一种集成方案，其构成元素本身具备不同功能，整合后功能更加强大，形成一套激励组合策略。

其次，提高灵活性。不同员工具有不同的需求动机，一刀切的薪酬机制会降低激励效果。全面薪酬提供更多选择空间，使不同类型人才与战略任务更紧密结合。

第三，实现定制化。全面薪酬使企业能够为不同类型的员工定制薪酬方案。虽然看似复杂，但借助现代信息技术完全可以实现。

第四，激发骨干创造力。经济性因素只能提升工作积极性，却无法激发创造力。全面薪酬首次将非经济性因素纳入薪酬范围，可极大激发员工的创造力。

第五，提升公平感。全面薪酬的各构成元素分别体现了内部公平、外部公平与自我公平。通过调节薪酬元素的构成与比例，可有效提升员工的薪酬满意度。

全面薪酬能够有效解决传统企业薪酬机制存在的问题，可与宽带薪酬、多层次长期激励等机制集成，形成一套适用于转型阶段的薪酬变革方案。这也是我们提出的转型企业薪酬变革方法，以及新组织变革落地实施的重要内容。

全面薪酬最终将演变为一种自助餐式的薪酬管理系统，每位员工都有一套适合自己的薪酬机制，这才是企业薪酬管理的终极状态。虽然目前尚未完全实现，但这一趋势已非常明显。企业应从全面薪酬入手，以制度形式贯彻执行，而非仅停留在理念层面。这对企业和员工而言，是一种双赢的局面。