职业生涯规划方案（一）

一、目的

1、增强公司可持续发展能力。公司经营的最终目的是持续发展与盈利，这需要组织结构保持高效运转，人员在组织中的配置保持充沛、人员技能达到甚至领先于组织与岗位要求。

2、激励与保留核心人才。发现并追踪具有高潜质的员工，建设干部团队，加速后备人才成长、发展，同时赢得高潜质员工对公司的忠诚度，使其能够更有效地在现岗位上工作。

二、基本原则

1、突出重点、强调关键岗位与核心人才。

2、公开、平等、竞争、择优、动态更新

3、培养与选拔并重，专人指导培养与全程跟踪

三、工作目标

近期目标：理顺、完善关键岗位人才选拔、任用标准，界定储备人才、继任者名单，初步确定人才培训、轮岗、考核等管理体制，完善人才管理制度与流程。

远期目标：逐步建立现代金融服务集团的人才发展战略，寻求人才管理方针与组织目标的统一；创造灵活的人才管理机制，实现激烈竞争下的公司经营目标；为人才充分发挥潜力提供各种开发与支持。

四、思路流程

五、实施步骤

1、选定关键岗位

关键岗位是那些对公司目前或未来发展的实际情况有较大影响的职位，关键岗位的选择要兼顾行政级别、对公司影响力、市场供应稀缺性。建议总分公司的关键入选岗位不超过岗位总数的15%。

6月30日前人力部通过高层访谈，确立入选关键岗位的标准与最终入选岗位清单。

*关键岗位标准（草拟）：

（1）集中体现公司核心专业特色，特别关注公司五大核心竞争能力建设；

（2）依据价值贡献小，排在前60%的A类岗位和排在前20%的B类岗位；

（3）岗位任职者属市场稀缺人才，难以借助常规招聘满足需求。

*关键岗位清单（草拟）：

（1）A类管理职位：总公司关键部门总经理（精算、信息、投资、营销、团体、代理、健康队、两核、客服、培训、企划、人事、财务）；A类分公司总经理、A类分公司营销分管总、A类分公司团代分管总；B类分公司总经理、B类分公司营销分管总、B类分公司团代分管总；C类分公司总经理、C类分公司营销分管总、C类分公司团代分管总。

（2）A类专业职位：高级精算师、高级核保师、高级核赔师、高级工程师（信息）、高级人事专员、高级会计师、高级市场专员（营销、团队、银代）、高级投资专员（资本运营、证券投资）。

（3）B类核心职位：产品开发处经理、核保处经理、核赔处经理、软件开发处经理、经营计划处经理、财务管理处经理、财务预测处经理、资产负债处经理、干部管理处经理、薪酬主利处经理、客户服务处经理；分公司营销业务总经理、分公司团体业务经理、分公司银行业务部经理、分公司培训部经理；A类中心支公司总经理；B类中心支公司总经理。

2、建立素质模型

素质模型是对岗位任职要求的综合描述。人力资源部组成的继任者管理小组针对入选关键岗位的在职者及其上级进行个体访谈，界定素质模型。每个岗位的素质模型包括四类内容：A：知识结构B：业务技能C：价值观D能力素质。其中第四类“能力素质”需要有清晰统一的界定，为此我们将设计“能力素质描述库”（示例见下），其中的能力素质包括比如：人际关系技能、解决问题的能力、协作能力、信息管理能力、学习能力等。

每个关键岗位都要从“能力素质描述库”中选择最多4-6项该岗位最看中的素质来，作为未来考察继任者与制定继任者培训计划的依据。

在7月30日前完成关键岗位素质模型的建立。

3、选择绩优人员

*基本条件：

1、认同公司文化，德才兼备，有较大发展潜力；

2、第一学历为正规院校学士学位；或最高学历为正规院校硕士以上学位；

3、具备相应的专业知识与技能、专业指导能力和组织管理能力，具备相应管理或专业能力资格者优先；

4、A类主要负责人继任者年龄在40周岁以下：A类一般负责人继任者年龄在38周岁以下；B类继任者年龄在35周岁以下；

5、与拟继任岗位的职业发展等级差距在六级以内。

*关键选拔条件：

1、连续两年考评成绩B以上或上年为A。

2、承担过重点工作，业绩突出。

3、有专业特长或管理能力特长。

4、受过分公司级以上表彰奖励。

5、适应性良好，开发成本合理。

*名单确定程序：

1、员工自荐、单位推荐；

2、人力部资格审核；

3、征求岗位现职人员意见；

4、征求岗位现职上级领导意见；

5、上报公司领导决策。

本步骤在8月30日前完成。

*推荐办法：

通过员工自荐或部门推荐，填报《继任计划申请表》，初步收集人选情况。最终确立的继任者人员名单，不超过所在总公司或分公司人员总数的10%。

4、建立继任者计划

为最终人选的继任者人员，逐一确立其职业发展轨迹。

比如：为入选的继任者设立在未来20个月内的职位发展目标，其中中期目标1-2个（可以不是关键岗位），远期目标1-2个（需要是关键岗位，如：高级精算师、高级核保师）。

继任者计划将包括以下项目：

1、职业发展方向（轨迹），可以有1-2条；

2、目标及实现时间；

3、对目标的关键岗位的分析，目标岗位现任在职者角色分的；

4、成功达成目标的标准；

5、继任者自身条件及潜力测评结果及建议；

6、差距分析；

7、缩小差距的方法及人才育成计划（见下）。

该继任者计划需在9月30日前完成。

5、建立指导人计划、人才育成计划

为每位继任者人选确立一名资深指导人，两人写出指导人责任、工作计划书。指导与帮助员工个人生涯发展规划达成、企业文化认同、工作作风、经营和技能等诸方面提高。

在“继任者管理小组”的参与下，现任岗位上级的参与下、指导人与继任候选人共同设计育成计划。计划中包括人才岗位轮换（横向轮岗与纵向轮岗）、在岗培训、外派培训等，以及计划回顾周期检查办法等。

该计划需要在10月15日前上报人力部。

6、评价继任候选人

按照继任者计划，当继任时间点来到时，由“继任者管理小组”、关键岗位上级等，评价继任候选人能否胜任关键岗位，评价的依据是：

*关键岗位素质能力模型

*育成计划达成情况

*绩效考核成绩

7、计划实施与监控

“继任者管理小组”派专人全面、长期跟踪维护“继任者计划”与“育成计划”，根据公司的岗位、人员配置变化，随时更新调整其内容。

六、管理机制

成立继任者和宣小组，作为继任者计划的日常管理机构，定期向公司领导提交计划运行监测报告。

继任者管理小组，由人力资源部总经理任组长，管理人员一处经理、管理人员二处经理任副组长，结合机构分片管理、分部门管理，明确日常联系人，跟踪了解继任者动态情况，并提供必要的指导与服务。

附件：

1、继任者计划实施进度表

2、继任计划申请表（自存、推荐）

3、继任者梯队名单汇总表

4、继任者育成计划跟踪评价表