完整薪资系统的设计（六）

3.5.2是否应订定部门主管加给

有关部门主管是否应另订主管加给，两种做法都有企业在运用，主要还是考虑每家企业的文化及实施的情况。另外，一般企业中常有部门主管比较辛苦的错误观念，这种没有功劳也也苦劳，没有苦劳也有疲劳的心态，是万万不可有。以目前这种知识导向，知识工作者的时代，主管只是任务不同，哪有一定比较辛苦的道理。

在薪资制度规章不完整，高阶主管可以任意调整薪资的状况下，有时部门主管加给到最後会丧失意义。例如，部门主管定为5000元，依照规定职务调动，不在担任部门主管时，5000元应该取消，但是很多公司因为职务调动的频率不高，因此为了怕主管动调之後，一时薪资减少而产生负面的影响，也为了安抚当事人的情绪，结果就把5000元加到本俸中。这样无形中就在破坏薪资制度，有些公司资深的人员，其本俸有不合理的偏高现象，这也是其中的一种原因。

所以在前面提的职务加给中，我没有用主管加给这个名词，我用的是职务加给，担任工程师与担任部门主管，有其不同的职务加给，职务一有异动，依照薪等薪级表对照一下，职务加给就可依据标准调整，另一方面在制度规章中明定本俸调整的规定，这样就比较更不会出现困扰。是不是没有担任主之後，薪资就比较少。这一点需要视情况而定，如果其担任的职务加给比原来担任部门主管的职务加给还高，那麽职务调整之後每月薪资还会因此调高。

另外，不是只有部门主管才有年薪，专业职的人员一样有年薪。在这种情况下，虽然不当部门主管，但是说不定因参与几个专案，根据这些任务所定出来的年薪，会比部门主管还高也说不定。所以当部门主管与非主管职之专业人员，对公司来讲，其实都是专业人员，只是专业领域不同，一个在工程技术或是管理技术，一个在领导统驭。因此，除了鼓励部门主管之外，如果对专业人员也能年薪相待，让专业人员敢冲、肯拼，最终获得好处的，还是公司本身。

前几天(1998.1)的一则新闻，说到大陆上海金星电器，因产品成功畅销，特发给总工程师一个10万元人民币的红包，其年薪超过该厂厂长。这个新闻与本文所谈的观念是一样的。领高薪的人不一定是担任部门主管，这样的慨念，如能落实，则企业一定能激发许多专业人员的潜力，而不是到最後所有优秀的人一直往部门主管一直挤。

在管理杂志281期中谈到变动薪资的观念及薪资透明化的观念，但是如何变成制度化，对许多人而言，是一项艰钜的任务，本文所谈的具体做法，对读者应所帮助。

3.6.年终奖金

每年到了过农历年前，年终奖金就成了报章杂志例行报导的主题。东一家公司发2个月，西一家发1个月，这个话题，弄得很多公司紧张兮兮。公司赚钱时，怕发得少，员工不满意，不赚钱时，又不知怎麽发，反正每年总要痛苦一次。

年终奖金既是这麽让人又爱又讨厌，总是应该想个办法解决。所以应先澄清年终奖金是基本新的一部份或是分红，这个观念澄清之後，其他就好办。

首先，如果是分红，则应建立提拨的基准及计算的公式，并以制度规章加以规范，将此部分的争议降至最低。而不是每年在那边斟酌提拨比率。例如，公司原先宣称按税前获利，提拨５％，但是每年获利忽高忽低，当年度获利偏低时，造成按５％提拨时，年终奖金偏低，获利偏高时（例如业外收入提高），按５％提拨，年终奖金又会偏高，例如５或１０个月。除非公司员工可以适应，在不赚钱时，不领年终奖金，在很赚钱时，公司愿意按提拨比率发放。否则在年度获利偏低时，公司为体谅员工过个好年而增加提拨年终奖金，此种情况下，原先规定又会流於空谈。

另外，业外收入是否并入计算，也是需要仔细考量清楚，尤其业外收入这几年许多公司透过股票买卖，创造出许多障上的获利，这些风险极高的不稳定收入，最好是不要列入，否则要是有一天，本业获利不错，但是股票买卖缺出现亏损，恐怕员工会不服气，拼死拼活之後，到了年终，竟然因为股票买卖亏损(业外投资)，而使得员工收入减少，这种情况员工怎麽可能会服气呢? 所以将员工无法作又的因素排除在外，应是比较合理的做法。但是一定要让员工充分了解，资讯一定要充分公开，否则一旦员工对资方产生不信任的心态之後，将来纷争一定不断。

比较好的方式是，将年终奖金与分红分开设计。因为年终奖金已变成社会共同习俗，除非台湾改成只过国历新年，否则年终奖金一定是无法避免的议题。既然这样，就应该认清这个事实，将它视为每年固定薪资的一部份，并在会计帐上每月提拨，此时即可以「本俸」作为估算基础。例如在规章中规定，由总经理依营业状况决定１至２个月的本俸作为年终奖金，这样在农历过年前，即可很决定出年终奖金，而员工也不用多费心思去谈论，因为就是１至２个月之间。这样，对留住人才也是很有帮助，因为变成制度之後，在招募新人时，即可告知公司有１至２个月的年终奖金，将不确定因素降至最低。当然，如果将１至２个月的本俸作为固定薪资来处理，那麽之前起薪的基准，就要一并纳入考量，这样才能真正掌握公司的薪资水准。

分红则是根据才报表决算之获利金额後，依提拨比率进行提拨。因为，有多公司财务报表决算完成时间，赶不上农历年，如果将年终奖金与分红混在一起，万一决算时间赶不上农历过年，将会造成提拨金额无法决定的困扰。如果将分红与年终奖金分开处理，则分红的计算，将有较多的处理时间。之前谈到的年薪，也可在分红时给予，这样就把公司的获利与全部员工的厉害关系结合在一起。

分红可以现金或是股票方式给付。在股市行情好的时候，员工比较偏好用股票，且公司也比较倾向以股票来分红。 这是因为对公司来讲，不用现金支出但员工分红的金额反而比较高。不过须注意股本膨胀所带来的问题，这点属财务之专业问题，本文不在此作进一步的讨论。

3.7.调薪政策 - 升迁、工作调动与薪资的关系

造成薪资需要变动的原因有许多情况，例如晋升、职务(工作)调整或是比照公教人员调整本俸(通货膨胀)等等。前面一开始提到的薪资政策，有一部份就涉及薪资调整的问题。如果一遇到不景气或不赚钱，就全公司薪资冻结，这种政策是最不好的政策，不用多久的时间，员工会逐渐离去，最後留下来的会是比较差的一群，绝对有损公司的战力。所以，除非是财务危机，否则不论公司情况怎样，在永续经营的理念下，该晋升的人还是需要给於晋升，晋升之後依薪资规定给於调高薪资。职务调整之後，职务加给依规定须调高者，就依制度执行。考绩达一定标准以上者，职务加给该调高者，就须调整。整个公司唯有按薪资的规章制度处理，才能获得员工的信任。

3.7.1 晋升

除非公司的员工没有一个人能力提升且绩效表现好，否则一定有人需要晋升。即便公司职务没有缺，按照前面提过「职务与资格」分开管理的观念，能力提升且绩效表现好的人，还是需要有获得晋升的机会。这种情况下，因为晋升，所以薪资一定会跟着变动。所以公司一定要避免因为景气不好或是不赚钱，就将晋升作业停止，这会让有能力的员工产生理开公司的念头，最终将变成劣币驱逐良币。公司不赚钱或是不景气，一定要透过经营分析，找出确实的开源与节流的地方，而不是以最偷懒的方法，将薪资冻结。因此，将晋升作业变成一项规章，按时办理，只要通过晋升，即可调整薪资，唯有如此才能跳出传统该不该调薪的巢臼，将晋升与调薪分开处理。

3.7.2职务加给变动

每个员工所担任的工作，都有可能变化。不论是计划性轮调、人员离职後现有人员的调动递补或是新职务设立等等，只要职务变动，都可能牵动到职务加给的调整，因此这一部份与晋升作业一样，最好制定制度规章，变成一项作业标准。只要资格或是职务变动人事单位只要根据晋升命令或是人事异动单，依据标准即可直接进行薪资调整。这样一方面建立制度，另一方面使人事薪资作业简化。这也是我为什麽一直强调，人事主管应该是在建立制度化的运作，而不是将每个人的薪资调整权力抓在手上，因为这样不仅没有解决问题，而是将问题揽在身上，最终会遭到所有主管的唾弃。

3.7.3新人保障调薪

所谓保障调薪，指的是如果公司当年度没有比照公教人员调薪时，在规定年资内的员工，仍然可以调高本俸。新人保障的观念其实很简单，那就是当引进一位有经验的人员时，薪资要不要比完全没经验的人多一点，如果是的话，那麽新人保障调薪就是需要了。同样是一年工作经验，能力一样，假设新进的人员比内部人员薪资高，这样的薪资系统绝对会造成管理的困扰，难道我们要现有的员工，离职再重新应聘吗? 所以新人保障的调薪，就是解决这一困扰的方法。

所以当我们对新进人员在其他公司已有的工作经验，且工作经验也获得任用部门的认同之後，在本俸上依标准给予增加。那麽在公司内部员工就需要针对新进人员，在一定年限内，例如年资叁年内的员工给予同样的待遇，这个做法就是新人保障调薪。

在规定年资内的员工，每年考绩只要达到规定的水准，就依照制度规章给予调薪。这样一方面员工获得保障，比较不会心猿意马，想换工作，也免得公司培训一年的员工，只为了别家公司多一些的薪资就产生转换工作的意念。如果考绩低於规定者，则不给予调薪，一方面让该员有所警惕，来年再多努力一点，对公司其他同仁也是一种机会教育，再次让大家知道，公司要保障的人，一定是要绩效好的人。