完整薪资系统的设计（五）

以男生大学理工为例，从下表可看出是以31500为设计的基础。假若张叁是大学机械工程系毕业，应徵担任「开发技术员」，因其薪资就是本俸17800+职务加给7600+职等加给1900+奖金基数4200，合计31500。假设该员进公司担任的是「开发设计工程助理」，则其职务加给为8000，属四薪等一级。所以其合计薪资为31900。了解为什麽这样吗? 记得前面提过的「同工同酬」的观念吗？就是职务加给依担任的工作而有所不同。这些看起来很麻烦的做法，其实是最能减少因职务调动所产生的薪资争议，也节省主管因部属职务调动所产的处理薪资的时间。

男生 　 本俸 职务 职等 奖金 合计

研究所 理工科 18,200 8,500 2,700 4,600 34,000

文法商科　17,200 8,500 2,700 4,600 33,000

大学 理工科 17,800 7,600 1,900 4,200 31,500

文法商科　15,800 7,600 1,900 4,200 29,500

专科 理工科 14,800 7,600 1,900 4,200 28,500

文法商科　12,300 7,600 1,900 4,200 26,000

高中职 理工科 13,600 6,400 1,300 3,700 25,000

文法商科　12,100 6,400 1,300 3,700 23,500

女生 　 本俸 职务 职等 奖金 合计

研究所 理工科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000

文法商科 16,200 8,500 2,700 4,600 32,000

大学 理工科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500

文法商科 14,300 7,600 1,900 4,200 28,000

专科 理工科 13,300 7,600 1,900 4,200 27,000

文法商科 11,300 7,600 1,900 4,200 25,000

高中职 理工科 13,100 6,400 1,300 3,700 24,500

文法商科 10,100 6,400 1,300 3,700 21,500

3.4.5 其他加给

一般人以为薪资结构订定制度後，弹性好像少了。其实所谓弹性，就是在其他加给这个部分的规范。这个部分如果规范的好，除了建立整个薪资制度，也可保留弹性。这些弹性就是以其他加给的方式处理。其他加给包括包括特别津贴、夜班津贴、派驻津贴等等，总之这些津贴也都是在规范之内，只适合少数符合规定的员工，这样整个公司就都可纳入新的薪资制度。

例如，前面提到的新人，以「开发技术员」任用的起薪是31500，假设该职务「开发技术员」在就业市场刚好很抢手，招募不易，如果不用35500起薪，多4000元，根本无法满足，这个时候怎麽办呢? 这时人事单位即可根据这个职务的需求提出签呈，建议将担任该职务的新进人员，给予特别津贴4000元，这样一方面维护了原先的薪资结构，另一方面，对於公司薪起薪偏低的某一类人才，也可以弹性处理。当这一类的人才，已不再有上述情形时，此项特别加给即可取消。但之前已有此项特别加给的人员，则继续领取。

所以负责人事薪资的人，应随时了解到人力市场的动态，才可以判断是招募手法待改进或是真的起薪水准偏低，否则如果贸然给予特别津贴，想要取消就会遇到较大的困难。甚至其他职种的人认为他们也要一样有特别津贴，这时局面就会难以控制。所以要增加特别津贴的职种或职务，最好能透过人评会，让相关部门了解并取得共识，就比较不会延伸相关的困扰。而职务调动之後，该取消的津贴，就该按制度取消，如此才能建立人事制度的公信力。

3.5.主管及专业人员薪资

3.5.1主管或专业职的薪资水准

主管或专业职的薪资普遍比较高，但怎样给却是一门学问。根据调查主管或专业职的变动薪占其总薪资的比例越来越高。这点所透露出来的讯息，对负责薪资的人，不可不知。

因为职等越高的人其所担任的职务与公司前途、利益关系越密切。这一类的人员越能够全力为公司打拼、冲刺，对公司的助力当然是越高。所以薪资一方面要顾虑到每月应有一个基本行情，另一方面又要考虑其整年度的贡献。所以主管与专业职薪资的设计重点就是，每月固定的薪资应纳入一般的薪资规范，至於其年薪，则根据每年的目标及职务内容订定。所以主管或专业职薪资的设计，主要的重点是放在「贡献薪」的精神。

试想如果一家公司中高层主管或专业人员，出现居高位、领高薪却没责任的现象，这时不论公司如何强调，公司将依员工的绩效决定薪资所得，期望员工努力以赴，员工可能会相信吗? 或许每家公司或多或少都存在这种现象。但是因为员工的眼睛是雪亮的，一个企业文化或是价值观的形成，不是用呼口号或是贴标语就可以的达成的，它是需要长时间用行动来证明公司的决心，最後大家被潜移默化。这也是为什麽要改变一个企业文化，会有那麽困难的原因之一。

现金企业面对的竞争都是非常激烈，公司在经营管理上，一定要把这样的压力，适度的转移至经营干部身上，而转移的最佳方式，就是透过绩效管理，让主管或专业职人员，承担绩效的压力。绩效好年度薪资就好，绩效不好，年度薪资就少一点。所以每月固定的薪资，就不应该过高。这样就不会出现居高位、绩效差、没责任却领高薪的现象。否则，公司损失金钱事小，对公司整个企业文化产生负面的作用与影响事大。尤其是企业文化的改变需要经年累月的努力，如果因为一些主管与专业人员的管理没有处理好的话，那企业文化的重新塑造将功亏一溃。

基於以上的慨念，主管及专业职人员，其薪资应合乎底下条件:

1.不论任何部门主管及专业职人员，依每年目标及绩效，决定所得

2.薪资高低决定在自己

3.公司利益与主管及专业职人员息息相关

4.总年薪每年依职责与目标核定

5.每月固定的薪资应合乎一般行情即可，其馀依绩效核发

6.总薪资中是否包含年终奖金须事先说明清楚，一般情况是包含年终奖金的

以某一部门主管(或是专业职人员)为例，根据其职务内容及当年度目标定出年薪为150万。但是其每月的薪资是七万，假设贡献薪一年分两次给，上半年为40%，下半年60%则其年薪发放程序如下:

1.每月薪资7万，一年共领12 x 7 = 84万

2.150万-84万 = 66万，意即这66万是属於贡献薪，以绩效成绩为主。

3.上半年贡献薪 = 66万 x 40% x 上半年绩效成绩 = 26.4万x

上半年绩效成绩。假设上半年绩效成绩为100%，则该员上半年可领26.4万，如果表现差的话，则低於26.4万，表现好的话，则高於26.4万。

4.下半年可领的贡献薪 = 66万x 60% x上半年绩效成绩 - 年终奖金

从这里就可以了解年薪是浮动的，即便当年度所定的金额，亦可能因为绩效的好坏而变化。这样一个主管或专业职人员就不会出现因为高薪却可以不努力的情形。不过这样的薪资系统的关键因素「绩效考核」，如果做得不好，那麽对整个制度的公平性与管理的效果，就会大打折扣。有关「绩效考核系统」，会再另辟专题说明。

采用年薪的另一好处是，避免高阶主管任意破坏薪资制度。采用年薪之後，即便总经理针对某一主管特别另眼相待，我们就可以建议在年薪部分处理，看是在绩效成绩加分，或是在总年薪上增加依些金额，而总经理本来就有这些调整的权利，因此一来可满足总经理的需求，二来也可以避免在每月的薪资上破坏薪资制度了。