薪酬体系落地关键一步：薪酬套档与测算全解析

薪酬体系建设的第六步：薪酬套档及测算。

我们先从宏观视角来看薪酬体系建设。通过前五个步骤，我们已经构建了一个相对合理的体系。第一步是梳理岗位；第二步是进行内部岗位价值评估；第三步是从外部视角了解对应岗位薪酬级别的市场水平；第四步是确定公司的薪酬总额；第五步是将薪酬总额拆分为不同的薪酬结构，例如固定部分和浮动部分的具体金额。至此，一个薪酬体系已基本搭建完成。

那么，第六步的“薪酬套档”是指什么呢？它是指将现有人员及其薪酬数据（A状态）代入到新建的薪酬体系（B状态）中，从而形成一个更为合理、更具激励性的薪酬体系。其核心内容就是将现有人员匹配到新的薪酬体系中。

在实际操作中，这一步可以更进一步：结合现有人员的绩效、能力等因素进行综合评价，再将结果代入新体系。这样能更合理地体现岗位调整、绩效考量等因素，使人员在新架构中更合适地发挥作用。

这里详细说明一下：在咨询项目中，为了简化操作，通常只进行基本的薪酬数据代入，能顺利完成已属不易，若无法匹配还需进行各种调整。而本课程强调“基于现状的最有力调整”，建议将人员调整、绩效调整等因素一并纳入考量，力求一次性到位。因为从技术和管理实践角度看，先调整薪酬架构，待数月后再进行其他调整，其操作合理性较低。企业人事实践往往倾向于整合所有相关工作，一次性高效完成。

“薪酬套档”在实践中还有更广泛的延伸应用，涉及正反两方面的结合。正面是指根据任职资格体系，对照人员与各级别（如人事经理、高级人事经理、资深人事经理）的要求，确定其合适的薪资。反面则是指，对于拟引进的人才，其议定薪资可能未知公司薪酬级别，此时可根据其薪资反推应归入的级别（例如，月薪2万元反推为经理级别）。套档体系正是这两方面相互迁就与结合的过程。

在第六步“薪酬套档及测算”中，包含以下四项主要内容：

1. 新档及测算：展示如何将人员代入新体系并进行相关测算。

2. 新档评分：探讨套档模型，即如何对新档进行评分。若仅简单将现有薪酬代入新体系以求稳定，则调整意义有限。必须建立合理的评分模型。

3. 员工薪酬高于或低于新方案的处理：例如，新方案范围为1万至1.2万元，现有员工薪酬为1.3万元，应如何处理？低于范围的情况相对好处理（如从9000元涨至1万元），但若远低于市场水平（如5000元），则需审视其合理性及可行性。

4. 套档测算的技术细节：演示如何使用Excel实现自动计算，避免对大量人员手动操作。自动计算能快速得出每人及整体薪酬的变化情况。

我们将以结果为导向，直接看案例。通过薪酬套档，可以直接得出员工薪酬上升或下降的幅度。我们采用“红绿点”测算：红点代表薪酬高于设计范围，绿点代表低于范围。对于绿点，适当提高薪酬即可趋于合理。这样就能清晰看到员工在新体系中的薪酬变化。

这种变化需提前预判。许多公司在调整时已有薪酬增长的预算和计划，这样操作最为顺畅，员工仅涉及涨幅问题。但若涉及降薪，沟通将非常困难，除非管理层确有意图将偏高薪酬调整至更合理水平，然而实施难度较大。

在薪酬体系中，红绿点或类似图示用于直观展示员工当前薪酬与设计薪酬的对比关系，便于非专业人员或通用管理人员理解。这种图例与Excel图表效果一致，能清晰显示人员在新薪酬结构中的分布。

接下来看薪酬档位是如何构成的。它是在已确定的薪酬级别内进行档次划分。例如，有些公司采用九级薪酬体系。现在看一个人数较少公司的案例，其分档可能更简单，如仅分三档（如15000、18000、20000），相对随意。在进行调整时，需评估其薪酬合理性是否符合逻辑。

通常，薪酬范围的中位值应形成等差结构（例如17500、15000、20000应为等差）。若发现不合理之处，需判断是否调整。但调整需结合实际：例如，若员工现有薪酬为18000元，而新体系“更科学”的中位值设计为17500元，则不能因此给员工降薪，这既不合理也难以被接受。

因此，调整应聚焦于那些合理性低且影响实际工作或员工积极性的方面。若实际运行顺利，则未必需要改动。

回顾刚才的九档案例，重点在于新档是九个具体数值，而非宽泛区间（上一讲已说明）。随后进行各类测算，如档差测算（即相邻档位之间的薪酬差额）。例如，同为人事经理，年底若从二档晋升至三档，薪酬应增加多少？这就与档差密切相关。

在数据量化中，相邻档位间最小薪酬调整幅度约7%较为合理。而职位晋升（如员工升经理，经理升总监）的薪酬增幅约20%，能让员工明显感受到晋升带来的变化。这为判断晋升调薪幅度或相邻薪档差异提供了参考依据。若薪档间差异小于总收入的7%，则可通过调整一档或两档来实现调薪目标。