培训需求分析与年度计划（十）

年度培训规划结构

如图9-2，这是一个年度培训规划结构分析图：

Æ封面。

Æ目录。

Æ执行的概要，这个概要包含了年度培训规划的重点及第二年培训工作安排的重点。

Æ年度培训规划的主体规划。

①背景分析与需求调查结果分析，也叫年度培训分析。在年度培训规划中，最关键的部分就是年度培训分析的报告。年度培训规划文案的撰写是由培训和人力资源部门来完成。

②关键问题分析。对于所提供的培训调查报告要进行关键问题分析，而关键的问题要从组织的战略、资源的建设、绩效的目标、人员成长的培养四个角度出发。

③培训目标设定。通过关键性的问题并结合培训需求调查的报告，就要制订企业年度的培训目标。

④培训课程安排。年度培训目标制定之后，就是培训课程的安排。

⑤行动的计划及相关的预算。制订行动的计划时，要把所有工作的重点都放在计划里，同时还要计算相关的预算。可以是先有计划，再有预算；也可以先有预算，再有计划。

⑥预期的效果和评价的方法。企业做培训所要达到的效果是否与预期效果相符，是要通过评价才能了解的。评价的方法包括资料信息分析法、观察法、面谈法、问卷调查法和标杆分析法等等。

⑦培训结果的运用。培训完成后，要将培训结果运用到企业的生产经营中，提高企业生产的效率。

Æ附录。可以将相关的一些资源和信息，或者是培训的调查报告作为附录。

图9-2

【自检9-1】

简述企业培训发展的四个阶段。

第十讲  年度培训规划（二）

公司内部/外部培训课程计划表

年度培训规划里一个重要的内容就是企业内部讲师讲和外部讲师的课程计划表，如图10-1。在这个课程计划表里面，通过培训的需求分析，对现有的问题进行有针对性的培训，对潜在性的需求也要进行培训。

企业里的问题有三大类型：维持性的问题、改善性的问题和创新的问题。改善或者维持性的问题是现有的问题，要进行针对性培训。培训中有些课程请内部讲师讲，有些课程请外部讲师讲，特别是请外部讲师讲的课程还要有一个针对性的课程计划。

图10-1

要抓好一个企业的培训，首先要分析目前企业的价值体系是否建立。价值体系从形式上体现在绩效薪酬体系的设计。绩效管理和薪酬管理是价值管理的一种形式和手段。企业必须要形成统一的价值体系。人力资源管理更高的阶段就是文化管理，在价值体系的基础上，最终要用文化来进行管人。

年度培训预算

图10-2

年度培训预算是企业根据培训目标制订的预算。这种预算不叫成本费用预算，而叫人才投资预算。

培训费用的优先顺序是：

内部讲师（经理）；

外派培训；

行政费用支出。

（一）总额预算法

在总额预算法里，有的企业运用工资比例预算法，有的企业则运用营业收入预算法，还有的企业是运用利润比例预算法。

国际大公司的培训总预算一般要占年总销售额的1%～3%，最高达到7%。比如平安保险很重视员工的培训，它的培训费用约占总销售收入的5%～6%。但目前很多企业基本上都低于0.5%，很多企业在0.1%以下。

（二）零基预算法

图10-3

“零基预算法”全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，简称零基预算，最初是由德州仪器公司开发的。它是指在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算是否有支出的必要和支出数额的大小。这种预算不以历史为基础作修修补补，在年初重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本—效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的分配。

1.零基预算法的特点

零基预算的基础是零，本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定的。

零基预算法要对预算期内所有的经济活动进行成本—效益分析。

零基预算除重视金额高低外，主要是从业务活动的必需性以及重要程度来分配有限的资金。

2.编织零基预算的五个步骤

划分和确定基层预算单位。企业里各基层业务单位通常被视为能独立编制预算的基层单位。

编制本单位的费用预算方案。由企业提出总体目标，然后各基层预算单位从企业的总目标和自身的责任目标出发，编制本单位为实现上述目标的费用预算方案，在方案中必须详细说明提出项目的目的、性质、作用，以及需要开支的费用数额。

进行成本—效益分析。基层预算单位按下达的“预算年度业务活动计划”，确认预算期内需要进行的业务项目及其费用开支后，管理层对每一个项目所需的费用和所得收益进行比较分析，权衡轻重，区分层次，划出等级，挑出先后。基层预算单位的业务项目一般分为三个层次：第一层次是必要项目，即非进行不可的项目；第二层次是需要项目，即有助于提高质量、效益的项目；第三层次是改善工作条件的项目。进行成本效益分析的目的在于判断基层预算单位各个项目费用开支的合理程度、先后顺序以及对本单位业务活动的影响。

审核分配资金。根据预算项目的层次、等级和次序，按照预算期可动用的资金及其来源，依据项目的轻重缓急次序，分配资金，落实预算。

编制并执行预算。资金分配方案确定后，就要制定零基预算正式稿，经公司批准后下达执行。执行中如有偏离预算的地方要及时纠正，如果是预算本身问题要找出原因，总结经验加以提高。

3.零基预算法的优点

有利于提高员工的“投入——产出”意识。零基预算是以“零”为起点观察和分析所有业务活动，并且不考虑过去的支出水平，因此，需要动员企业的全体员工参与预算编制，这样使得不合理的因素不能继续保留下去，从投入就开始减少浪费。另外，通过成本—效益分析，提高了产出水平，并能使员工投入产出意识得以增强。

有利于合理分配资金。每项业务经过成本—效益分析，对每个业务项目是否应该存在，是否应该支出那么多金额，都要精打细算，量力而行，要使有限的资金流向富有成效的项目，使资金分配更加合理。

有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性。在零基预算的编制过程中，企业内部易于沟通和协调，企业整体目标更趋明确，多业务项目的轻重缓急容易得到共识，有助于调动基层单位参与预算编制的主动性、积极性和创造性。

有利于提高预算管理水平。零基预算极大地增加了预算的透明度，预算支出中的人头经费和专项经费一目了然，各级之间争吵的现象可以得到缓解，预算会更加切合实际，会更好得起到控制作用，整个预算的编制和执行也能逐步规范，企业预算管理水平会得以提高。