培训需求分析与年度计划（三）

第三讲  如何满足需求（一）

大家都知道的误区

1.流行什么就培训什么

由于老总经常外出培训，他如果感觉到哪些课程好，或者打听到其他企业培训什么，就安排人力资源部对自己的企业员工进行培训。一年下来，6Σ、学习型组织、知识管理、项目管理等课程安排了不少，结果员工只是对新名词掌握了不少，但是具体业务没有太多进步。

2.培训是一种成本

很多企业认为，培训需要付出成本，所以在做培训预算时，尽可能要对培训成本进行控制。这种观点是错误的，企业做培训，是为了培养人才，是为了企业自身发展战略的需要。因而不能把培训当做一种成本，而要当做对人才的一种投资。

3.企业效益好时，无需培训

很多企业在业绩好效益高的时候不需要对员工进行培训，这也是错误的观点。

4.企业效益差时，无钱培训

这种观点与上个观点刚好相反，但也是错误的。企业培训是一个系统的工程，不管效益好与坏，与人才的培养没有任何关系。效益好的时候要培训，效益差的时候更要培训。

5.高层管理人员不需要培训

这同样也是错误的观点。给企业中高层管理者做培训要坚持一个中心两个基本点。即以人才培养为中心，以目标绩效管理和不断创造性地解决问题为基本点。

6.培训是灵丹妙药

培训经常就事论事，往往出了什么问题，就进行救火式培训：产品质量下降了，赶紧进行质量意识培训；人员干劲不足了，就进行心态培训。事实上，由于很多问题并不是培训所能解决的，由于没有触及问题的根源，这样虽然经过培训，企业存在的问题，如质量问题、新产品交货问题依然不断。

7.培训后员工流失不合算

这是观念的错误。人是一切问题的根本。企业里的一切问题因人而生，企业里所有的问题也都可以从人的角度进行解决。所以企业的第一要务和使命就是人才工程，打造人才，培养人才。

哪些问题需要自己培训

（一）维持性的问题

维持性问题就是企业在过去的发展过程中，自己所总结沉淀出来的成功经验等，占了企业问题的60%。

【案例】

2003年，某电器制造企业找专家做咨询。专家给这个企业做了组织的、管理的、人力资源管理的相关的咨询后，专家对老板讲：“基本的平台、规范的体系我们已经给你建立起来了，但是目前还有另外一个最关键的问题，就是在你的企业中，老板自己接的业务占到企业业务量的百分之八九十以上。也就是说，这个企业不叫企业，而应该叫个体户。你的企业还没达到一定的阶段。”

专家继续讲：“一个企业的发展大概分为四个阶段：第一个阶段，是赚老板自己钱的企业；第二个阶段，是赚员工血汗钱的企业；第三个阶段，是赚客户钱的企业；第四个阶段，也是最高境界，是赚整个行业游戏规则钱的企业。而你现在的企业还是赚老板自己钱的企业。目前是你自己养活了员工，而不是员工去推动企业的发展。”

老板听后很着急：“问这个问题该怎么解决？”专家回答：“很简单，就是成功经验的复制。将你如何去开发市场、如何去引领市场的潮流、如何去处理客户的关系、如何去处理异议、如何去获得第二次交易、如何去进行公关、如何去维护客户关系、如何进行有效的回款等总结出来，通过培训教给员工，这样业务精英就慢慢培养出来了。”

老板依照专家的意见，几年后员工的业务量就占到企业总业务量的80%以上了。

案例总结：每个企业都有自己成功的经验，将这些成功的宝贵经验总结出来，沉淀下来，传授给员工，就是最好的一种培训。

（二）改善性的问题

改善性的问题就是解决企业文化的持续改善和创建提炼的问题。在维持的过程中，同时要不断进行改善和提高，占了企业的30%。

（三）发展和提高的问题，即创新性的问题

创新性的问题就是需要有创新有改进，不能只是停留在原来的基础上，它占了企业的10%。

图3-1

【自检3-1】

谈谈对培训理解的误区。

第四讲  如何满足需求（二）

内部师资的建设与管理

在企业里最关键、最核心、最重要就是企业自己的文化。一个企业的员工可以影响企业的短期业绩，影响企业某个阶段的发展，但是一定不能影响企业的文化。企业80%的问题都要通过自己来进行培训，进行解决。

现在越来越多的企业认识到培训的重要性，很多企业把内部培训放在重要地位而不是以前的从属地位，甚至有些公司建立内部讲师制度，把讲师的培养当做大事来抓。许多企业都在组织形式上，也将内部培训师队伍的培养作为企业成立培训学院（中心或大学）的基础。但企业内部培训师如何产生，配备人数的多少，以及如何进行课酬管理等一系列问题也摆在了培训经理或负责人的面前。

1.经理讲师队伍

Æ建立经理讲师文化

企业应该让管理人员成为讲师，因为这些管理人员熟悉企业自身和员工的具体情况，而且有比较丰富的成功经验，更能因材施教。比如制订一项工作任务：主管级的员工一个月培训下属员工不能少于两个小时，经理层的员工一个月培训下属员工不能少于五个小时，总监层的管理者一个月培训下属员工、或者中层管理者的时间不能少于8个小时。这样可以形成一种企业文化氛围，让每一个管理者成为真正的培训讲师。

    Æ建立激励制度

建立激励制度有助于讲师文化的持续发展和延续。内部讲师团的激励涉及讲师课程开发激励、授课激励、成长激励和讲师考核。采用的激励方式有奖励外派学习、课程奖励、服饰奖励、积分奖励以及荣誉奖励等。

Æ给予备课时间

讲师首先要了解员工应该知道什么，把员工需要了解知道的技能等列出来，这主要是岗位的共性知识需求；然后比较员工缺什么、差距是多少，这主要是针对每个人的个性化知识差距；通过甄别汇集人员之间的差距，进行分析排序，就形成了个性化的培训需求。然后根据培训需求制订有效的课程方案。

Æ了解企业发展

企业讲师应该了解企业战略，根据企业的长远发展战略和年度发展重点，确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知识和技能）。对比现有人员行为与企业理想行为的要求，从而提出人员未来的培训要求。这就避免了就事论事，临时抱佛脚的窘况。

Æ递次开发讲师队伍

后备培训讲师一般通过自愿报名或推荐形式，经过筛选进入讲师团队。这些后备讲师在各自的工作领域都干得非常不错，平常在本部门也需要授课，但是他们授课相对比内部讲师少些。比如专卖店管理员，她的工作职责就是为店长和导购员授课；财务、物流的负责人，也常需要为各自的财务人员、物流人员授课；车间主任或厂长对车间工人授课，通过这种形式提高工人的技能。这些员工已经在自己的岗位上积累了讲授的经验，再经过一些综合的培训就可以走上内训师的岗位。