人才盘点（二）

第三阶段：战略性增长

（事业部业务领导可参加）

√ 描述您的组织是如何支持有机和无机增长的。

√ 告诉我们您是如何从商业拓展向市场进行资源转移的。

√ 为我们展示您的市场和销售团队的结构。我们将以这种形式讨论事业部EB及以上人员，以及他们的继任计划。

√ 提供EB及以上的所有市场/销售领导者的九宫格20/70/10（能力）等级排序。列出高级管理人员/主管的潜质。

√ 更新最近一年销售队伍发展的情况。

第四阶段：卓越工程管理

（只有工程部门参加，企业领导团队可能参与）

√ 讨论您在卓越工程管理方面都做了什么，请给我们展示在工程领域从新员工到副总裁的员工发展渠道，包括组织内各级工程师的人数。 

√ 给我们展示工程职能的组织结构。我们将以这种形式来讨论所有主管/ 高级管理人员/管理人员，薪酬方案，以及他们的继任计划。

√ 提供对所有执行理事会及以上管理人员的九宫格20/70/10（能力）等级排序。我们将以这种形式讨论最佳高级管理人员和主管。

第五阶段：首席执行官调查

√ 回顾您的CEO调查结果和行动计划。请务必告诉我们您将重点改善的三个领域和您的策略。

√ 告诉我们您对调查结果的看法。包括以下几个常见的问题，以便我们进行跨事业部比较。

√ 我喜欢在电气公司的工作 这家企业运行地很好 企业的沟通是公开和诚实

√ 我的上级经理/主管通过他/她的领导能力激发高业绩 综合来看，我对公司很满意。

  我们能从Session C中学到什么？

1、人才盘点应该引起管理层的高度重视

Session C的成功推行离不开高级管理层的推动。CEO在Session C人才评价和规划的过程中积极参与是公司领导力发展进程的本质特征。作为公司的CEO，杰克·韦尔奇在与人才相关的活动中投入了大量的时间，比如Session C。

在Session C的会议中，CEO亲力亲为。CEO和高级人力资源副总裁会见每个业务单位的主管和人事主管，讨论领导力和组织问题。

在长达12-14个小时的紧张会议中，参会者对业务单位有潜质的人才以及组织的优先目标做出评估。

参会者在对话中会反复讨论，而且对话会与各个业务单位的战略紧密联系在一起。CEO会用笔做记录，总结对话的要点和行动项目，跟踪每次会议的效果。

 CEO对人才进行着坚定且高调的管理，同时要求其他高层领导全力投入到人才发展的工作中，这些都保证了公司对于领导力储备的持续关注，并且这一过程是严格而高效的。

2、人才盘点必须保证人才评定的公正性

 Session C最终会生成一个九宫格，比较了所有候选员工的晋升的可行性。这一矩阵通过绩效和价值观两个维度划分为9类，将所有员工分配到各个维度中去。

绩效／价值观矩阵扩矩阵结果提供了公司领导力人才库的健康状况。CEO对于Session C的熟悉避免了不符合实际的评价，并在不同分支中进行校准，以此保阵能够提供真实的情况以指导继任计划且适度关注发展类的活动。

3、人才盘点的结果导向必须保障为人才发展负责

基于Session　C的讨论决议，CEO和高级执行官们达成共识并签订每位员工的发展行动计划，指明了员工为进一步发展其领导力，才能在公司范围内可能担任的领导者岗位。

公司总部拥有TOP500的员工，并将他们派往各个业务部，提供培训和实践类的发展机会，包括：在克劳顿学院讲授技术类和管理类的课程、对外讲课、跨区域、跨职能部门、跨业务单元的轮岗、晋升为拥有更大或不同职权的职位、被指派至特别工作组或项目团队等。

经理层对人才培养和人才渠道的质量负责机制对于公司成功保持强大的领导备至关重要。公司期望所有的经理人针对下属的职业目标进行指导，这样的工作能够将公司CEO及高级执行团队和公司每一位专业员工的成长联系起来。