如何玩转人才盘点（三）

我们怎么定义老白兔？就是看起来兢兢业业，其实没什么产出，偶尔还会说点风凉话的。

因为组织在快速发展，这部分人在公司越来越多，其实会影响很多新人对这家公司的信任，甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所以很多机会就没有看到。所以对于我们来讲，怎么发现组织里的老白兔也是很重要的工作。

所以每次的人才盘点之后，我们都会有列表，里面有业绩差的，也有老白兔，我们HR体系就会跟踪这些人到底怎么样，绩效变好了没，换岗了没，我们也会充分讨论哪些人应该是被辞退的，哪些是应该被换岗的，哪些人应该是降级的，都会被讨论。这样的话才能确保整个组织不断地往前走。

我觉得，人才盘点是盘组织、盘文化、盘战略和落地之间的链接。既要有情、有义，也要有理。

小编总结

为什么重点盘老白兔？因为老白兔：

1、占坑不出活，新人看不到机会。

2、偶尔说风凉话，影响组织战斗力。

7盘点结果如何应用？

对于公司在发展的过程中，要有一定的考核机制在那里，而且要有非常量化的要求。但是在量化的要求下，可以做得人性一点，这是我的观点。

所以在我看来并没有那么难，因为只要想的是组织要往前走，当我做决定的时候，我是领导者。但是在处理本人的时候，我是人在处理，而不是当工具在处理，我觉得这还是要想的。

在很多外企里面，很多时候做了正确的决定，可是过程太冷血，于是结果就不那么好。对于我来讲，我能理解，跟着公司做了很多年，特别是在过去还曾经有过辉煌战功的人，没有功劳也有苦劳。

但是，当有一天发现他不合适的时候，怎么办？其实我是这么看的，你因为觉得不敢跟他谈留着，双方都痛苦，你觉得他不痛苦吗？不断地新人来，他的地盘越来越小，职责越来越小，层级在变化，薪水也没有涨，别人还这么看他，你觉得不痛苦吗？

第二个，你为他好，你应该作出一个决定，我觉得领导者一定要站在员工的角度，到底什么决定对他是最好的，不一定留在这里是最好的，不是说离开就没有好的工作，我觉得也不是的。

所以，我一直讲，作为领导者，你要给团队，当有一天他们离开你的时候，他会活得更好，这才是我们要的，而不是一直留在身边，所以对我来讲没有那么大的难度。

有一个曾经也是我直接的下属，他是TOP的销售，TOP的区域经理，后来变成淘宝这边带一块销售业务，但是，你会发现他的特质和这个业务要的特长不匹配，他们都知道P4P业务不是靠销售能力来的，而是产品技术驱动得来的。

所以，当我看到以后，我就先花时间跟他的老板达成共识，不断缩小他的职责，每次缩小的时候都跟他谈，你的能力在哪里，我们给你时间。但是，如果你达不到，我们也不能等你，所以是先让他的能力缩小，而不能影响业务结果。

后来会发现，当企业第一次上市的时候，有了钱，他开始喜欢古玩、字画，每天喝茶，我就问他，你的人生到底想要什么？你在这里带的是一个销售团队，你的状态会影响你同事，所以，我很严肃地给他做过整改。

谈话是我亲自参与的，我跟他谈，他会有变化，但是会发现他的变化是一个短暂的，最后我就把他调开了销售岗位。我说，这是最后一次机会，你在这里找你喜欢的、热爱的，我再最后给你一次机会，你可以选择，最后他选择到了后台，我们给他了一个岗位。

但是，你会发现，因为他当时是资深总监，我说，这么多钱雇你，又这么高的层级，产出这么一点，如果你是我，你会怎么做？我说有两点，第一，要么这个人降级，要么他离开，他觉得对。我说，那么你选择哪一个？他第一次还觉得愿意变化。我说，好，我给你时间，但是三个月以后，他来找我，他觉得放弃。

所以，我是觉得，请人走的方式有很多，这只是其中的一种方式，但不是适合所有人的方式，因为还是基于你对于那个个体的判断。有的人我是立马请他走的，一刻都不会挽留，所以还是要有判断。

当你的谈话是以人为本的谈话和以事情为本的谈话，结果是完全不一样的。