联想人才盘点（一）

人才盘点是一个系统工程，联想的人才盘点有一个高逼格的名字，叫组织机构人力资源计划。

这个计划涉及到很多活动，比如，建立领导力素质模型、述能会、圆桌会、确立潜力标准、发展反馈等。

其中比较有特色的有管理者的述能会、被盘点人不参与的圆桌会、VP和CEO的跨级对话、点石成金的发展反馈，今天我们就来了解一下。

管理者的述能会

2005年，联想与IBM的PC事业部合并之前就已经有了一套自己成熟的人才盘点体系：述能会与圆桌会。

是述能会，而非述职会，它和述职会是不一样的，区别在于：

“述职”的核心是“业绩”，反馈的是上一个阶段的主要职责、任务、完成任务的情况、完成任务好坏的原因，寻求进一步改进的办法。

而“述能”的核心则是“能力”，指出在上一个阶段内自己行为上的优劣是什么，用具体事件做佐证，对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。

联想规定总监级以上的管理者都要进行述能，从管理自我、管理团队、管理工作和管理战略四个方面向其上级进行个人能力的阐述。

会议上除了自己的上级外，还要邀请4～6名业务联系紧密的部门同事或下属参加自己的述能会。

在会上，管理者要以过去取得的工作成绩为基础，对自己的能力状况进行系统总结，用典型事件清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的发展计划，形成述能总结。

述能后，上级对其个人的管理自我、管理团队、管理工作和管理战略四个方面的能力进行评估，选择优秀的人员参加圆桌会。

被盘点人不参与的圆桌会

在圆桌会上，被述对象不参加会议，他的上级、隔级上级、其他相关评价人参加，候选人的上级对候选人进行介绍，包括态度、品格、四项能力水平和工作业绩，在此基础上，评价小组就候选人的潜力进行评价。

评价主要依据定性问题进行判断：

· 想把事情做得更好的欲望是否强烈

· 学习掌握新东西的愿望、快慢

· 如何头脑灵活程度、看问题的深度、站位高度怎样

· 前瞻预测、宏观规划能力

通过讨论，那些潜力好、能力优秀的人才被定义为高潜力人才，公司提供系列的培养资源。

人才盘点表格工具

人才盘点表格工具是联想集团人才盘点的核心工具。

这套表格包含五个主要部分：组织的架构和人员信息、直接下属管理者的能力评价、直接下属管理者的继任者情况、高潜力人员库和组织发展改进计划。

这个表格清晰地勾勒出一个组织发展需要关注的核心问题，即关键岗位和关键人才的匹配和持续供给。

表格要求每位副总裁及以上级别的管理者都填写，并在人才盘点会议上予以呈现。

表格的内容并不复杂，但其中关注的问题非常直接，比如，作为某一业务单元的负责人，是否培养出了人才梯队，管理队伍和员工人数的配比是否合理，组织结构如何与业务匹配，关键人才下一步如何培养等。

如果有人觉得这些问题很好回答，或者仅仅通过几天的准备就可以完成，那他就错了。要知道，人才盘点不是一次性的检阅，而是周而复始的持续性工作，每一个问题的回答都会牵扯前后多个方面的人员和组织的调整。

而且，到下一年再做人才盘点时，首先要回顾的是过去一年的组织发展改进计划落实情况，所以副总裁们的每一个承诺和判断都务必准确到位。通常，准备这份表格所需要的时间最长。

跨级对话

人才盘点每年举行一次，分业务单元进行，每个业务单元的高级副总裁（SVP）将带领他的直接下属向CEO做该业务单元组织与人才发展的汇报。

这最终汇报并不是由该业务单元的SVP完成，而是由该SVP的下属副总裁们（VP）逐个完成的，即每名VP需要与CEO面对面地陈述人才盘点表格。

在此过程中，SVP在必要的地方给予辅助说明，但整体上是VP与CEO之间的跨级对话。

CEO会关注VP下属团队的组织结构的合理性、人才队伍的建设情况、关键岗位的人员准备度、以及与全年战略目标实现相关的人才问题等，并提出很多尖锐、敏感的话题。

在此之后，所有VP都离开，只剩下该业务单元的SVP、CEO和HR在场，讨论这些VP的发展潜力和工作安排。在每个业务单元盘点后，都会形成一套行动计划，作为今未来一年的人才培养的实施重点。

人才盘点会议沟通重点

· 上一次（年）人才盘点行动计划完成情况

· 目前的组织结构以及调整的规划，包括重点关键岗位   的职责、人员编制与空缺情况、组织效率和管理跨度是否合理等

· 重点关键岗位的人员盘点，包括业绩、能力、潜力和综合排序，以及个人发展计划

· 重点关键岗位的继任者计划

· 高潜力员工盘点，包括个人发展计划预计未来新增的 · 关键岗位需求

· 未来组织调整和人员调整计划

为了准备最后的人才盘点会，各VP会与他们各自的直接汇报团队做一次小型人才盘点会，即每名总监要向VP汇报他所带领团队的人才储备和组织结构状况。

而且，为了能够真正做好人才管理工作，越早举行这样的会议，越有利于最终的结果。

因此，每一个管理者都会被驱动着关注人才培养和发展，也都会积极地帮助下属和自己完成个人IDP的沟通和实施。

作为以上工作的基础之一，相关人员也会在每年较早的时候做一次领导力素质模型回顾，确定是否需要调整，或者明确今年重点发展的素质主要侧重于哪些方面，以便在发展人才时比较一致。