完整薪资系统的设计（九）

3.9.2.4 派遣人员的薪资

派遣人员的薪资规划，需要以总支出费用的观点设计。因为海外派遣人员，虽然薪资应该比较高，但仍然有行情可循。只有从总薪资的观点设计，才不会出现超出行情的薪资，破坏公司的薪资架构。如果层级较高的派遣人员，每月的派遣薪资觉得不够多时，一样可以应用年薪的观念补足差额，绝不是直接调高每月的薪资，而总薪资应包含在海外公司所领的薪资。才不会变成两头领，却没人知道该员实际领了多少钱。

所以，针对不同职等(或是职务)订定海外派遣时的薪资，对海外派遣人员的薪资作业，才能透明化，也可以减轻这类事情的负担。例如规定如下:

　职等派驻津贴　

　＝＝＝＝＝　＝＝＝＝＝＝＝

　协理以上150,000

　七职等　120,000

　六职等　110,000

　五职等　 85,000

　四职等　 75,000

　叁职等　 70,000

　二职等　 60,000

　一职等　 55,000

如果海外派遣人员大部分的薪资仍然在员任职公司支领，则比原薪资多出的部分，可纳入海外派遣津贴。例如，张叁原先每月薪资为36000元，该员被派至海外公司，依规定在台湾的总薪资为85000元，那麽该员的应保留其薪资架构，只增加(85000-36000)39000元的海外派遣津贴。如果薪资要分成多地方给付，例如台湾、香港、大陆各付一些，那只是支付的方式不同而已，其总薪资仍需要受到规范，这样对派遣人员的薪资就能完全纳入制度的掌控中。

另外，比较争议的一项是，派出的国别不同时，总薪资是否应该不同。关於这点，这并没有绝对的定论，但是可能比较多的公司倾向没有差异，我个人也认同这一点。因为一样出国在外工作，薪资应该与工作责任、压力有关，而不是依照国家别区分。至於因国家不同产生的相关差异，应该以海外派遣人员的福利制度来加以弥补。

至於该员的薪资费用是否另切会计科目，将该费用转至海外公司的人事费用，这是另一个管理层面的问题，这里不作深入的探讨。

3.9.5 眷属津贴

当公司答应员工携带眷属前往海外公司赴任时，员工对於眷属的起居生活等相关补助就产生需要了。因为除了极少数主动愿意移民国外的员工之外，其他人员大多数是因为「人在江湖，身不由己」的因素，不得不前往，所以对员工眷属的照顾，当然是理所当然。

一般对眷属的津贴有生活津贴、住房津贴、交通津贴、教育津贴，这些津贴的规划，应尽量以人道立场来思考，毕竟员工离开自己最亲近的人事物，到了一个陌生的国度为企业打拼，最终的利益也是贡献给公司，因此海外人员的薪资福利，在可能的范围内，意即总成本的考量下，给於较优渥的待遇。如果大家认为海外派遣人员的待遇真的那麽吸引人，也可藉此鼓励大家投入此一行列，对公司反而可增加轮调、储备的人员。

至於因为台湾干部成本较高的问题，就需要考虑如何当地化及掌握外派出人的绩效。为了降低公司外派人员的费用，公司应明确订出干部当地化的进度表，及如何加强海外公司的绩效管理，这两大主题，有机会再深入探讨。

3.10结语

说了这麽久的薪资系统设计，最终总是要变成公司的薪资管理规定，纳入公司的制度之中，才能真的应用。可是我们却常听到许多人在批评制度只会造成的僵化，变成有制度比没有制度还糟糕，甚至因而影响公司的战斗力，一下子设计制度的人好像是罪魁祸首一样。然而事实真的是这样吗? 制度对组织的运作，正面的作用与意义在哪里?

例如，资讯人员因流动率较高，如果不提高起薪，一定无法找到人才。但是，跟人事单位协调後，得到的答案是，「根据薪资规定，没办法。」如果资讯单位是弱势单位，则因为无法得到调高起薪的答案，一定会到处批评，薪资规定是烂规定，不知是哪个混蛋订出这个规定出来。说不定这样的抱怨，一下子就获得很多主管的认同，因为他们都是相同的受害者。

如果资讯单位是强势单位，其主管直接跑去向总经理要求，答应他的部门新人起薪要高一点，而总经理也答应，那麽人事单位可能开始抱怨，「某某人又在破坏制度了，反正办法(制度)是给没办法的人用的，有办法的人就不需要办法了。」

但是，真的没有制度时，公司真的陷入完全的人治管理时，又会发现，大家真的需要一个共同的游戏规则，以免将来浪费大家的时间。所以，并不是不需要制度，而是订定制度时，保留的弹性可能太小，另一方面制度本身就隐含着公司的管理精神与文化，这方面并没有教导给所有的员工，甚至很多主管自己都不清楚。在弹性小，对管理精神与文化又不了解的情况下，执行起来一定冲突不小。

以上的个案，人事单位应该确实去了解资讯单位的人为何留不住，如果真的是薪资偏低，人事应该主动提高，新进人员或是现有人员的特殊加给，因为这是可以弹性处理的。而不是用一句话，就把人家顶回去。

常见到订定制度的人，以为好像将别人的书度规章书面资料，拿来抄一抄就算完事，这样的心态当然无法成为一位出色的幕僚人员。一位出色的幕僚人员，在制定任何一项制度规章时，除了要与相关主管充分沟通之外，对於该制度与公司管理的精神与文化，如何融入，又兼顾到执行的细节与困难，都要能事先在心中有一定的程度的看法。因为，将来还需要针对该项制度持续进行教育训练。如果员工无法理解该项制度的精神与相关细节，将来怎麽可能认同呢? 内心说不定会纳闷，「这些幕僚(台语”无聊”)人员，真的是没事找事干，只会跟大家找碴而已。