【方案】人才梯队搭建（推荐）（三）

注意节点：

（一）  过程管控

1、 沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

2、 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

3、 考核机制：实施阶段考核，对优秀者给予表扬奖励、表现一般者给予相应要求和压力；

（二）  培养考核

1、 考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《后备梯队培养实施考核表》

2、 考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培训内容，每一类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据统一记录到《后备梯队培养档案登记表》

3、 考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分以上者合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；

4、 每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人资部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

（三）  后备人才梯队建设激励（详见《梯队培养导师辅导机制》）

根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：

A类：考核结果为优秀（95分以上，后期得以晋升，奖励培养导师2000元）

B类：考核结果为合格（80分以上，后期得以晋升，奖励培养导师1000元）

C类：考核结果为合格（65分以上，继续给予培养，奖励培养导师0元）

D类：考核结果为不合格（65分以下，取消梯队培养资格，罚款培养导师1000元）

培养费用投入及约束机制

1、 高层人员：每人每年核定培养费用上限3万元。每1.5万需服务一年，即：1.5万/每年，以此类推换算。

2、 针对中层人员：每人每年核定培养费用上限2万元。每1万需服务一年，即：1万/每年，以此类推换算

3、 针对中公司骨干人员：每人每年核定培养费用上限1万元。每0.5万需服务一年，即：0.5万/每年，以此类推换算

考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。