企业大学的最佳模式和建设实践

企业大学的最佳模式和建设实践

凯洛格我们现在做的企业大学，我坦率地说凯洛格为什么要做咨询中心，我们最早是以一批团队在事实过程中遇到很多困难所谓的困到就是战略方案无法落地，咨询公司和企业老板互相职责和埋怨，我们看一下自己咨询公司问题在什么地方？发现很多方案怎么帮助企业培养人才梯队的落实，在这个基础上关注企业大学的这个话题。

　　包括在过去的四到五年我们遵循一个策略，我们叫灯塔策略，我们给国内外各个行业塔尖上提供策略，包括中国移动，广东移动，光大银行、中国银行（ 5.18，0.08，1.57%），航空业包括国航，包括一系列企业，通过这么多企业的探讨和实践我们形成了一些总结和思考，同时我们也有一个项目组的研究在国内外跑了半年的时间在世界各地去看这些最佳的实践，然后去看有什么共同的分享。

　　我们在研究国内外34个行业，而100多家企业大学的调研基础上得到了一些经验，同时也汲取了一些教训，我们进驻东风汽车帮他组建大学，这些过程当中遇到很多的实际的问题和困难。刚才岑老师谈了关键的问题？企业大学到底给谁办？一个企业大学要覆盖多少讲师团？一个企业多元化的时候怎么设置企业大学，内部讲师怎么去选拔，怎么去激励，怎么去留住，这些都是很实际的话题。我们在这份报告中都有一个详细的撰稿。今天时间关系，我们会挑一些借鉴性的结论做一个分享。

　　我们前面的几位嘉宾都讲了企业大学的模式和发展演变，刚才跟闫校长也在探讨，我们做研究的时候麦当劳说我们是第一家企业大学，到通用电器，他们说他们是第一家企业大学。现在准确的说是一个潮流，在过去的20年里，美国企业大学的数量快速增加，2003年企业大学超过2000家。我觉得这一点我们希望从第三方的角度给予摩托罗拉大学高度认可，是摩托罗拉大学确实给诸多的中国企业带来了企业大学非常好的企业大学理念。回应一下岑明嫒为什么你提问没有人举手，到底我们现在企业大学的负责人在向谁汇报？但背后更实际的命题是我们负责企业大学的负责人，我们做培训的人有没有和CEO对话的能力，这才是我们做培训要探讨的话题，这是最关键的。过去我们很多国内的企业，在给企业做培训他的能力是什么？我不怕得罪大家，我们很多是做的运营能力，我市的直白一点就是组织培训班的能力。我跟我们很多客户，负责培训班运营的同事，跟他们开玩笑，我说你们将来适合开一个旅行社，他知道哪里好玩。所以就是有没有和CEO对话的能力，我们每年在哈佛商学院做论坛，今年4月7日请了国航的董事长李嘉强先生，探讨所有的CEO在谈一个话题，中国企业国际化最大的瓶颈是人才，怎么探讨培养人才是最重要的。我们所有的CEO精神后花园都是非常的孤独和落寞，但是有没有这个机会进去跟他建立对话空间。像刚才专家说真正的投入CEO的投入和高层的投入。

　　在国内大家可以看到，这么一个分析，在国内各个行业里面，比如通信，移动行业比较突出的中移动在小汤山成立自己的管理学院，有金融行业、零售行业、家电行业向雨后春笋浮现出来。很多企业在建立企业大学热情高涨。我想在进这个战略命题之前我们研究这么多企业，我们拿出最佳案例，刚才我们的平安金融学院，我们的TCL，摩托罗拉都做了很好的分享。我们再挑一个，GE，这是GE在投资的上海浦东地区盖的海外最大的分院，他们今天学院的名字叫捷克韦尔奇领导力中心，我非常同意几位专家的看法，高层的投入和支持非常重要。我们可以看GE的课程体系，它的课程数目并不是特别多，它赶不上惠普商学院，更赶不上摩托罗拉大学，但是它有自己的特色，它的领导力课程最有名，我们知道世界500强有200多家CEO是GE出来，GE给自己的定位很清楚，我的核心能力是培养核心领导力。背后有一个问题我们要思考，GE是在各个领域培训数一数二，它的名称叫领导力中心，它用什么样的功能，什么作用培训世界上最出色的CEO，它把自己的定位很清楚，我全心全意，或者我很大的重点在领导力课程发展。这时候定位很清楚，懂得取舍。

　　第二点很重要，我们可以看到为什么GE今天改名为杰克韦尔奇，杰克韦尔奇有一个承诺每年我不管有多忙都会来讲8次课，到2001年杰克韦尔奇退休的时候，他的培训中心给我们看了一张他的出勤统计表，20年他承诺讲8次，在过去的20年讲了185次，所以有杰克韦尔奇这么忙，全球最忙的CEO，他每年能够这么投入讲课，那么他下面的各个单位的经理有什么理由说自己忙。

　　我们看一下上海浦东的分院，这里面发现一个很有意思的现象，我说你们这里有多少个全职讲师？他说我们有7名，但是你去看7名内部讲师的简历，声名显赫。墙上看到一个通知，每人每天600美元。比如说我在上海开一个班，就像企业内部完全市场化，你各个人想听就是费用自理。他为什么能做到这一点，他很牛，你也可以上中欧的课，上清华的课本，也可以上外面优秀培训师的课，通用的照明业务在过去的将近十几年时间在中国为什么取得成功？而讲的这个人就是负责这个业务的领导人，这个人一年的时间当全职的讲师。他把过去15年的经验沉淀成一门品牌课程。那访问过去的副总裁现在临时变成讲师，我问他第一个问题他就乐了？我说你一年损失多少钱？这是一个很实际的问题，他作为出色的业务领导人，每年的奖金很高，但是作为一个讲师不可能超过业务提成，他说非常高，他说可能有几百万，他开玩笑，他说但是我觉得值得，因为我在这里讲课对我来说是职业成就。背后探讨发现一个很重要的命题，GE不仅有很好的氛围，更重要是有很好的内部讲师的机制，他才能够刺激、激励、保证推动这些内部讲师能够在自己的职业生涯公司这个平台上愿意去分享，这个是非常重要的。

　　上午麦当劳大学的专家分享的是一样，GE的讲师也是3：7，同时也要求这些讲师在我的内部，也是签年度合同，要求你每年必须在我这呆1个半月，或者他在试图解决很多外部讲师讲课和我们企业内部实际情况脱钩的这么一个情况。刚才这张图在几个嘉宾的PPT上都反复出现，GE有自己非常清晰的不同的课程层次。我们用了一个案例来开头，我们来探讨到底企业在什么时候需要做企业大学？上面有一条线是企业的生命周期，从孕育期、婴儿期到后面的成年期和稳定期，在这个过程中培训的作用越来越成熟，越来越不一样。最早的培训，我开玩笑说，都是冲动式消费，冲动式消费是老板站在机场看到一个讲师在讲课，光盘在那放，立刻打电话把这个讲师请来。于是经常收到培训公司送的光盘，或者看了书，于是就把大师请来，这个和我们小女孩逛街买一条裙子没有什么区别。我经常把它比喻成企业的培训体系做成了杂货铺，过去我们吃不起，现在什么都有了，每个货架什么岗位，上面堆满各种各样的课程。但越来越多的企业意识到，在杂货铺里是吃不出健康，更吃不出世界冠军，同时也发现吃出了很多病，于是企业在转变，在转变的过程中打一个比方，他要变成药店，实际他看到了很多问题。在这个过程中，刚才和闫校长开玩笑，现在讲人力资源如果不讲人力模型你都不好意思往下走，企业都在讲人力竞争力，是我们试图在人力模型中梳理解决企业实际问题把培训结合的方式，这种方式希望把它做成药店。做培训最高的层次，我认为不是杂货店，也不是药店，应该是良店。当真的有病的时候，给我们运动员做一个营养配餐，按照他的能力路径在每个阶段应该上什么课程，这种课程和实际工作怎么结合。所以这里面很重要的一点，就是我们谈到企业大学很重要的一个，第一个命题，我们这个题目起的非常好。到底企业大学给谁服务？这是最重要的，这是我们最重要思考的话题。我们很实际的话题，比如说大众集团是我们在做企业大学的项目，大家知道大众有几个合资公司，一汽大众，有自己的进口公司，有经销商公司，每一个公司成长都非常快，总部现在探讨企业大学的命题的时候背后一个很重要的战略，所以当时讨论的时候我提一个命题，是总部的价值，总部的价值到底是什么？它才能够去辐射下面合资公司。比如说多元企业，我们的企业做房地产、物流、零售，那你总部的价值是什么，还有很多企业做合资，美的在越南要建工厂，那你对美国公司，东南亚市场你的管理学院的战略定位是什么，你要辐射哪些，这才是企业大学一开始要思考的问题，否则一开始就错了，后面花的钱会越走越远。