人力资源管理薪酬管理办法

人力资源管理的第六节课，我们将探讨薪酬管理。薪酬是关乎“钱”的问题，而老板和员工对此常有不同看法。以下两个故事鲜明地体现了他们的立场差异。

第一个故事中，某公司员工得知周边企业普遍涨薪，便推举代表小王去询问老板意向。老板平静回应，他确实在考虑涨薪，具体方式是：将迟到一次罚款100元调整为罚款50元。在老板看来，这已是薪酬的增加。

第二个故事关于一位应届毕业生小李。面试时，人力资源经理肯定了她的条件，但表示公司业务不佳，担心没有足够工作分配。小李爽快回答：“没有工作不要紧，发钱就行了。”

由此可见，企业家通常希望控制人工成本，而员工则期望增加个人收益。这两者是否必然对立？是否存在调和之道？我们通过一个新力公司与信雅达公司的案例来探讨。

1992年，香港新力贸易公司在杭州投资成立新立电子公司。1995年，公司管理层核心成员要求持有股票，以体现管理与技术的价值，但遭到投资人拒绝。随后，八名核心人员集体辞职，创立了杭州恒生电子公司，成为新力的直接竞争对手。1996年，新力公司总裁郭华强也辞职创立信雅达公司，并带走一批骨干，严重影响了新力的业务。

信雅达公司则吸取了新力的教训。2002年9月，公司实施“阳光圣殿计划”，通过低价转让方式让核心成员直接或间接持有股份。上市首日，核心团队成员身价均突破10亿元。创始人郭华强认为，公司资产能暴涨27倍，核心管理与技术人员的人力资本发挥了最主要作用，因此必须给予他们应有的资本回报。

新力公司坚持认为发展是资本投资的结果，拒绝分配股权；而信雅达公司则相信，公司的快速发展更多依赖于人的力量。两种选择导致了截然不同的结果：新力公司人才流失严重，发展后劲不足；信雅达公司则成功上市并持续发展。

这个案例揭示了薪酬体系设计对企业持续发展的至关重要性。“财聚则人散，财散则人聚”，企业必须做出明智的选择。

本部分旨在帮助大家理解薪酬管理的基本原则，并介绍多种薪酬设计方法，其中将重点介绍职务评价方法。

首先需要回答：为何需要制定合理的薪酬？是出于企业发展的需要，还是为了满足员工需求？

我们可以引用军事家吴起在《吴子兵法》中的观点：“若法令不明，赏罚不信，今之不止，古之不尽。虽有百万，何以之？” 意思是，如果制度号令不严明，赏罚不守信，军队就无法有效行动。通过建立良好的绩效管理与配套的薪酬制度，能使队伍纪律严明，富有战斗力。

因此，制定合理薪酬的目的，是为了招募并留住合适的人才。这既是出于公平、合理回报的考虑，也是维护良好劳动关系的需要。

在制定薪酬时，需要遵循哪些原则并获得哪些理论支持呢？以下几种重要的激励理论为我们提供了思路：

一、亚当斯的公平理论

公平理论的核心在于，人们不仅关注报酬的绝对值，更关注投入与产出的相对值。用一个简单公式表示：自己的产出/自己的投入 与他人的产出/他人的投入。当两者相等时，人们感到公平；当自己的比值小于他人时，会感到不公平；即便自己的比值更大，也可能会导致他人的不公平感。

一个案例：小王从事插花工作五年，每小时工资20元，生产效率稳定。老板雇佣了新员工小赵，起始工资也是每小时20元。根据公平理论，小王的生产效率可能会下降，而小赵会逐步提升，直至两人产出趋同。

若要提高整体产出，应如何设计工资？可以采用计件工资制，将薪酬与个人产出直接关联，实现多劳多得。这即是公平理论在薪酬制定中的简单应用。

二、马斯洛的需求层次理论

该理论将人的需求从低到高分为几个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。人的需求会变化，低层次需求满足后，更高层次的激励才更有效。

例如，对于刚入职的销售人员和有十年经验的销售骨干，若均采用“低底薪、高提成”的方案，可能并不合适。新员工底薪若无法满足其基本生活需求，则难以稳定。

因此，薪酬方案应因人而异。Burberry公司的案例提供了一个“菜单式激励”的范例：一位连续被评为优秀员工的女孩，多次在物质奖励、培训和带薪休假中选择了培训。公司从中看到了她的成长价值观，最终将其晋升为店长。这种让员工根据自身需求选择激励的方式，正是对需求层次理论的应用。

三、斯金纳的强化理论

斯金纳提出了四种强化方式：

正强化：在行为发生后，给予其喜欢的刺激，以增加该行为。

负强化：在行为发生后，撤销其不喜欢的刺激，以增加该行为。

阴性惩罚：在行为发生后，撤销其喜欢的刺激，以减少该行为。

阳性惩罚：在行为发生后，给予其不喜欢的刺激，以减少该行为。

薪酬主要体现为正强化。但强化的比例和周期不同，效果也迥异。主要有四种组合：

固定时间、固定数量：如基本工资、岗位津贴。

固定时间、不固定数量：如计件工资、绩效奖金。

不固定时间、固定数量：如获取特定资格后享有的津贴。

不固定时间、不固定数量：如年终分红、项目奖励、抽奖。

抽奖作为一种激励形式，若加以改进（如设定绩效门槛作为参与条件），能更有效地调动积极性。薪酬设计需考虑结构与变化，避免全部固定导致激励作用衰减。

四、罗森的锦标赛理论

该理论强调，必须拉大不同名次（绩效等级）之间的奖励差距，以激励员工追求卓越。如同体育竞赛，冠军应获得最高荣誉和回报。

基于以上四个理论，可总结出薪酬制定的四项原则：

薪酬需考虑公平性。

薪酬需考虑员工需求。

薪酬需考虑结构与比例。

薪酬需考虑层次与差距。

这样的薪酬制度才能有效激发员工潜力。

下面通过RB公司的案例，来分析如何具体设计薪酬体系。

RB公司是深圳一家建筑材料供应商，发展迅速。公司在一次内部招聘中，采购部的计划员成功竞聘销售管理部的销售管理员岗位。但这引发了部门间的矛盾：采购经理认为本部门工作量大、责任重、培养人难，但工资却低于看似“轻松”的销售部，导致人员流失，认为公司薪酬政策不合理。销售经理则反驳，本部门负责客户联络与信用管理，责任重大，需要一流人才，高工资是应该的。最终，这名员工因压力辞职。

这个案例的核心问题在于，公司缺乏对各岗位相对价值的科学评估，导致薪酬内部公平性受到质疑，政策导向不明。

在一个公司中，每个部门和岗位都有其价值，关键在于如何评估。这引出了薪酬体系建立的核心步骤——岗位价值评估。

建立以岗位价值评估为核心的薪酬体系，步骤如下：

工作分析：明确各岗位职责与要求。

工作评估：建立一套评估标准，对岗位价值进行量化。

工作分级：根据评估分数对岗位进行等级划分。

岗位定价：根据等级确定各岗位的薪酬范围。

例如，某医院采用七要素评估法（对医院的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险），每个要素下设子要素并赋予权重和分值，最终形成科学的岗位价值分数，作为定薪依据。

传统的“一岗一薪”制（以岗定薪，岗变薪变）已与现代人力资源管理理念不匹配。现在提倡多重职业生涯发展通道与宽带薪酬。

职业生涯通道可包括：

管理序列：办事员 → 主管 → 部门经理 → 总监 → 总经理

技术序列：技术员 → 助理工程师 → 工程师 → 高级工程师

专业序列（如HR、财务）：初学者 → 助理 → 独立工作者 → 标准制定者 → 系统专家 → 领域专家

技能序列（如工人）：非熟练工 → 熟练工 → 中级工 → 高级工 → 技师

盛大公司的“游戏化”激励模式提供了一个创新范例。他们通过及时考评，奖励“经验值”，员工通过完成任务、承担新项目、分享知识等获取经验值并升级。公司设置了上百个层级，员工无需晋升职位即可获得加薪，使薪酬与个人成长紧密匹配。

这种理念体现在宽带薪酬体系中。该体系通常包含纵横两个维度：

纵向：代表不同的职业通道（体现岗位价值）。

横向：代表在同一通道内的等级（体现个人能力与贡献成长）。

这种结构允许员工在不变动岗位的情况下，因能力提升和业绩优异而获得薪酬增长（纵向发展），也支持在不同通道间进行横向调动。

例如，某员工初始学历为专科，工龄10年，固定工资4300元/月，岗位等级为三职等。通过对其技能、绩效（近四年考核前5%）等因素综合评定，将其定级为三职等第九级，对应薪酬4600元/月。次年若业绩提升，可晋级至第十级，月薪增加200元。若考核不合格或违纪，则可能降级。同时，员工也可通过通道间的横向调动，结合重新评估，确定在新通道中的薪酬等级。

这样的薪酬体系旨在让员工“人尽其才，各得其所”，实现组织与个人的共同发展。