【独家】日资工厂中国员工考核报告：为什么日本人总能拿S评级？

1. 比例锁死：所有工厂均采用20/70/10的强制分布（A+B≤20%，C占70%，D占10%），但日籍员工单独拉线，不占部门指标。这意味着一个20人的科室里，理论上只能有4个A+B，而日籍驻在员可以额外再拿S，不挤占中国员工名额。
2. 指标权重：质量、成本、交付（QCD）占60%，安全与5S占15%，跨部门协作占15%，改善提案占10%。其中“改善提案”采用日语原文评价，中国员工即使写了中文也需翻译成日文再评审，无形中提高了日籍员工的通过率。

1. 奖金倍数：以某广州电子厂为例，S级夏季奖金=4.0×月基本工资，A级=2.8×，B级=1.8×，C级=1.0×，D级0.5×。以该厂日籍课长月基薪4.5万元、中国系班长月基薪1.2万元计算，一个S评级就让日籍课长一次性多拿18万元，而中国班长即使拿到A，也只有3.36万元。
2. 长期激励：日籍驻在员享有“在外勤务手当”（海外津贴），约为日本本土工资的120%—150%；同时S评级可触发总部虚拟股权（RSU）追加，折算后年度额外收益可达30万—50万元人民币。中国籍员工无论评级如何均不在RSU名单内。

1. 评价主体：S评级需经过“日系干部会”终审，该会成员全部为日籍。访谈中有中国系部长透露：“同样的自动化提案，日本人讲PPT用日语，评审频频点头；我用中文讲，翻译漏掉几个敬语，氛围就冷下来。”
2. 加班可视度：日资企业把“残業時間”（加班时间）与“改善成果”绑定。日籍员工加班记录在系统中默认向上开放，而中国员工需手动抄送。结果导致“日本人晚上10点还在Line群里发改善照片”被计入S级评价，中国人加班却常被视为“效率低”。
3. 轮岗差距：日籍员工每18个月必有一次“全球轮岗”记录，被视为“具备国际视野”；中国员工即便外派日本研修，也常因签证或语言门槛无法留下“官方履历”，在S级评审中直接失去关键得分项。

1. 建立“多通道”绩效池：技术、管理、项目三类指标分别强制分布，避免所有人员挤一条独木桥。
2. 奖金差异化：参考日系“倍数跳档”思路，但将基数与中国员工收入中位数挂钩，防止激励脱靶。例如S级奖金=3×员工所在职级市场中位值，而非简单乘以个人基薪。
3. 评价可视化：把评审记录、打分依据、改善提案原文全部上系统，并对所有参评人员开放，减少语言与文化偏见。
4. 长期激励本地化：对关键岗位中国员工引入“虚拟分红+递延现金”组合，额度向S/A级倾斜，缩小与日籍同事的杠杆差距。

日资企业装备制造行业薪酬报告https://www.xinchou.cn/riziqiye/11107.html

‌